为什么说亚马逊CEO杰夫·贝索斯是个抠门的男人?

提问题的是阿里粉吗

如何打造超强战斗力的企业文化？Facebook、腾讯、阿里这样做

内容来源：笔记侠整编作品。部分资料来源于GASA大学9月15日课程笔记，部分资料参考公众号：正和岛、i黑马。

今日笔记侠客 | 笔记侠柯洲责编 | 戈多

第1774篇深度好文：4046 字 | 6 分钟阅读

完整笔记·企业文化

本文新鲜度：★★★★ 口感：香蕉牛奶

笔记君邀您，先思考：

什么样的公司需要企业文化？

企业文化的作用是什么？

Facebook、腾讯、阿里的企业文化有哪些可借鉴之处？

马云在淘宝立过一个规矩：

每个进入淘宝网工作的人，无论胖瘦、高矮，都必须在3个月内学会靠墙倒立。”

市值4000多亿的阿里巴巴为什么将倒立作为一种企业文化？

因为希望员工能通过倒立而的不同视角在工作中也换个角度看问题。并且这种统一的行动还可以凝聚员工。

企业文化的根本目的是帮助企业形成超强的凝聚力，从而打造一个强大战斗力的团队。

那么帮助Facebook、腾讯、阿里形成强大团队战斗力的经验有哪些？

一、Facebook：没有野心，就没办法改变世界

Facebook与其他传统公司相比，有什么不同的经验？

1.培养新人具有野心

如果你没有野心，你就没有办法改变世界。

Facebook花了特别多的时间给新人，教他们大胆。他们相信这对社会会有正面的影响，鼓励他们目标远大，园区中随处可见关于大胆、野心等标语。

生在1980年以后的千禧一代，常常无拘无束，并抱有一种幻想——工作应该是一件有趣的事情。

薪酬调研公司PayScale本月发布的研究报告显示，Facebook员工的中值年龄为28岁。相比之下，谷歌为30岁，苹果为31岁。Facebook接受了这群年轻人的特点，并为他们精心制定了管理方法。

Facebook告知经理，在对千禧一代进行业绩评估时有80%应该专注于他们的优势。员工们不是要听命于谁，而是拥有强烈的主人翁精神”。

他们在选择、调整任务方面被赋予了不同寻常的自由，甚至超出了他们的专业领域。与平行的职业发展轨迹相比，任职管理层甚至都不算晋升”。

2.快速学习，快速试错

有了野心，有了改变世界的勇气，就要快速行动打造一些东西，快速学习新东西，迅速把所学应用于所做。

Facebook鼓励员工犯错，在学习和行动过程中肯定会犯错，但不想他们重复犯同样的错误。

Facebook曾经在三天里就完成了对一家公司的收购。

3.要开放、包容、创新

Facebook是用非常开放的态度来做公司的，他们和合作伙伴、同事、全世界分享公司的战略目标，让大家都参与进来。

他们的园区是敞开的，让大家像黑客一样思考和行动，跨部门协作，了解其他人的问题是什么。创造了很多公共空间，让大家可以相互碰撞和交流。

Facebook的黑客文化的精髓就是创新，或者是通过创新的方式解决不同的问题。

他们的目标是改变世界，而不只是在狭窄的范围内做产品，Facebook有40%的人是工程师。

我们的黑客活动可以让我们的员工共同合作，找到办法共同解决一个问题，我们所有的员工都可以来参加，我们希望所有的团队都拥有黑客文化。

关于黑客文化的历史，通常的报道是黑客给计算机和网络制造麻烦，但其实最开始是用创新的方式解决问题。

二、腾讯：要即时了解员工在想什么

1.腾讯的包容

腾讯是一家非常包容的公司，在腾讯大家不会觉得你穿着打扮有什么奇怪，你的装束并不代表和你这个人有必然的联系。

有人说腾讯很低调，这跟老板有关，公司的创始人之一马化腾不爱出来说话。低调有低调的好处，大家很务实，活干好了就行，不用夸夸其谈；不好的一点是文化是做喉舌工作，一定要发声，找老板出来说话很难。

腾讯文化形成了一种时刻面对在老板不喜欢出来说话的情况下，怎么做好工作”的命题和挑战。

2.企业内部要达成共识

文化不是纸面上怎么宣传，而是如何思考如何做事。

文化就是企业内部一群什么人，用什么方式、什么样的思想、做什么事情。这是腾讯内部约定俗成的，默认的共同思想、共同行为，这就是腾讯的企业文化。　

3.关注员工在意的、关心的

80后、85后在腾讯占45%以上，从事企业管理应该关注这群人，他们和我们完全不一样，我们是慢慢地学习如何进入互联网，他们天生就是互联网的人。

这群人可能不知道自己要什么，但他们一定知道不要什么，非常有主见。他们在这里工作，离职不是因为不爽，可能是没有什么爽的事情。他们会呈现这样的特色出来。　

做文化一定要找员工关心的点，员工的个性决定公司或者文化如何做。腾讯跟员工交流很重要的事时更多的是面对面的形式或线下的活动。这个才是有最有效的，这是这个时代的人的一些特点。　　

腾讯内部会用BBS和乐问这样的平台交流。他们保留一个原则，只要不是国家不允许的，比如政治、色情的，就不会删贴，腾讯内部经常会有很热的贴子爆出来。

曾经有一个员工吐槽财付通。他用财付通支付一个相框，结果支付体验很差，他就用截屏、段子手的写法，把一系列非常烂的体验全部表达了出来，发出后很多员工都在讨论这个产品的问题。

马化腾回复了那个贴子，他说：财付通是很烂。当时所有人都跑到马化腾那里回复留言：老大原来真的在这个论坛上活着！　

怎么知道员工真正的想法是什么?腾讯允许大家在内部说出来，可以公开的、毫无保留地在内部做表达。这是腾讯内部文化特别关注的一个点：企业要即时地去了解员工到底在想什么。　　

腾讯还坚持方式一定要好玩。什么样的东西会被员工接受?第一，这个东西有用；第二，有趣。有这两点，员工才会对你传播的内容有感觉。

4.创新　

腾讯也非常鼓励创新，认为创新是互联网技术的灵魂，并写入了企业文化里。在组织架构上，腾讯设立有创新中心，专门实验互联网上的新生事物和形态，作为新产品初创期的孵化器，成熟后再移交给业务部门运营壮大。

在创新渠道上，腾讯每年举办创新大赛，由一线员工提出众多构想，然后相互PK给予重奖。当然，现在腾讯暂时还做不到腾出20%的时间出来让员工自主发挥，因为产品的压力持续存在着。

三、阿里巴巴：管理不是控制

传统观念中，大多是通过控制来达到目标。比如，控制员工的行为来期求员工的高效的工作，但阿里不是这么做的，阿里通过给员工轮岗的自由、以及对员工的信任来实现公司的一致目标。

1.鼓励轮岗，帮员工找到最适合的位置

阿里巴巴的管理体系对人才是特别敏感的。阿里巴巴有一套自己的人才盘点体系，即30%是最有潜力的，60%是潜力一般的，10%是没有潜力的。

每位主管都要给自己的下属打分，并根据361原则对员工素质进行强制排序，这是阿里巴巴绩效管理中特别重要的一点，他们强调的是管理者的责任，就是让主管不断地关注下属。据说这样的方法能够让主管对下属的关注提高60%。

阿里巴巴人才管理中最为外界所知的一点是鼓励轮岗，这就意味着，一位员工的能力并不是一位主管说了算，而是多位主管共同评价的结果，这就让员工得到了相对公平的评价。

每年，阿里巴巴都会有20%的人被评为优秀员工，这个比例是有严格讲究的。

一个企业的优秀员工，20%的比例是比较合适的，这20%的员工将成为公司的正能量，这部分正能量又会影响着60%的人跟随过来。

2.相信员工

每天9点上班的阿里巴巴，电梯最拥挤的时段却出现在9点半到10点之间。阿里巴巴并不强制员工打卡，这就是为什么在上班时间在咖啡馆和健身房还能看到阿里员工的影子。

在阿里巴巴集团的管理文化中，很重要的一条是相信员工。公司对员工迟到并不敏感，包括简短的审核流程，背后就是对员工的信任。

更具体的做法是，阿里巴巴对加班的员工提供免费晚餐，但是享受免费晚餐并不需要上级的审核。当然，不需要审核的免费晚餐自然会有人蹭吃，当阿里巴巴的管理哲学是选择相信员工，天天蹭吃又不加班，自然会有人说你”。

另外一个不需要审核的福利是，只要怀孕的员工，每人可以领两件孕妇装。企业文化落到实处就是相信员工，相信员工是很重要的企业文化。”

3.主张开放与分享

2013年9月10日，阿里巴巴宣布成立网络通讯事业部，由旺信”和来往”组成，9月23日，即对外推出新一代即时通讯软件来往”，成为其成立网络通讯事业部后第一次产品的升级亮相。

无线业务团队刚刚成立的时候只有20个人，在这种情况下如果要提升到事业部，仅靠外部招聘是不现实的，因此当时的策略就是从各个子公司快速抽调，结果仅仅一个礼拜的时间，100个人就从各个业务部门集结完毕，而且前提是充分尊重了业务主管以及员工的个人意愿。

阿里开放、共享的文化与互联网的基因一致。

为了激发员工工作的自主性，优化体系内的人力资源流转，阿里巴巴对转岗制度做了调整：以前是部门主管点头之后员工才可以转换工作，如今只要接收方同意，原部门主管就要无条件放行。

也正因此，在瞬息万变的互联网环境下，在多个行业掀起变革的阿里巴巴持之以恒的就是企业文化。

4.管理不是一种控制

对于阿里而言，一切规章和制度的出发点是调动每一个人的积极性和创造性，使员工的能量能够最大化地释放出来”。

不过另一个问题随之而来，解放员工是否跟管理是天然相悖的?

阿里人力资源副总裁说，管理不能想象成一种控制，那是工业文明时代的思维，因为标准化流程的情况下强调的是管理效率;但是互联网时代技术革新层出不穷，这个时候就要最大化地激发员工的自主性。”

阿里充分满足了员工的施展空间和创新冲动，赛马”就是很好的一个例子。

员工只要有好的想法和创意就可以提交到阿里的项目委员会，经过审批之后，员工就可以放手去做，集团会为其配备人手、资金，甚至还有期权，阿里很多好的项目都是通过赛马”成立的。

在阿里的历史上，就有刚刚转正的员工提交的项目脱颖而出，之后扩容成五六十人的团队，闯入该领域内全国第一梯队。

不仅鼓励员工的自由创作，而且阿里对此给予极大的耐心和包容，这样的政策并没有职位大小高低之分。这些内容就使得阿里文化中所强调的快乐工作”成为可能。

女经理质疑Facebook企业文化：工作狂精神并不可取！

编者按：本文作者 Alida Miranda-Wolff 是 Hyde Park Angels 的副经理，她就科技公司文化建设、人才吸引和留存以及公司发展等方面内容进行了探讨，本文是这一系列的第一部分。她对 Facebook 标志性的格言快速行动，打破陈规”提出了质疑，认为对于速度和工作狂精神的一味推崇最终只能导致人被打破”的局面。

许多公司理想的员工类型是那些在工作时间之外个人生活内容尽可能少的二十几岁的年轻人，他们一天可以工作十四个小时，直接趴在办公桌睡过去。但是如果办公室里一眼望去，都是这样熬夜工作的员工，那事实其实并不像看上去那么好。

——《Rework》，作者 David Heinmeier Hansson 和 Jason Fried。

科技企业文化是由灵敏性、速度、实验、迭代和努力工作这些基础的精神来驱动。这种精神能够促进创新、生产力和变革，Facebook 标志性的格言快速行动，打破陈规”也体现了这种精神。现在，科技公司用这些来定义企业文化，甚至对这些精神特质的强调也渗透到了科技领域以外的其他行业，他们也希望能够以同样的速度来取得同样的成果。但是对于人来说，快速突破，打破陈规”是行不通的，因为被打破的其实是这个人。

长时间的工作会损害身体健康、破坏幸福感，影响工作表现

对于尽可能快速的向前推进工作这种特质的强调其实并不利于员工的幸福感，也不利于他们的总体工作表现。并且，事实上，这种强调往往会带来相反的效果。

现在，美国各个行业的工人平均工作时间比过去几十年里的时间都要长。据相关数据显示，现在我们总体的工作时间相比 1978 年来说要多四周的时间。这就意味着，每年要多工作 480 多个小时，再细分一下，也就意味着每个月多工作 40 个小时。并且，这种延长的工作时间并不一定就意味着员工产出的生产力越高。平均来看，员工在一天中用在处理主要工作任务，履行主要责任上的时间只占到 45%。而且，超过标准工作时间之外的加班会直接降低员工的认知表现。换言之，这种不休假”、高密度、快节奏”的工作方式所带来的压力会降低员工的生产力，降低员工在工作中的灵敏度。

员工被不断地要求去做更多的工作，产出更多的成果，因此，员工由于工作场所压力而出现失误和相关疾病的可能性也大大增加。据美国心理学会估计，由于这种工作压力所诱发的各种问题问题每年会耗费 5000 亿美元，共损失 5.5 亿个工作日。同时他们进行的研究还表明，千禧年一代，也就是本文开篇所提到的那些熬夜加班的二十几岁的年轻人，所承受的工作压力最高。而由于千禧年一代占到了美国劳动力总量的 33%，所以这一现象非常值得我们深思。

为什么压力成本这么高？一是由于工业领域工人由于压力所产生的是失误和安全事故率增加了 61%。与此同时，压力也会引起重大的健康问题，有高达 80% 的就医人群就是由于压力问题。除此之外，工作时间长，工作压力大，二者同时发生也会对睡眠产生负面影响。据统计，有 30% 的工人每晚睡眠不足 6 小时。睡眠不足导致注意力降低 23%，记忆功能下降 18%，完成工作的难度增加 90%。睡眠不足也会形成恶性循环，精疲力竭的员工应对压力以及工作表现能力降低，这就推动他们付出更多的努力才能完成工作。毫无疑问，感到疲惫、压力大，处于亚健康状态的员工也更有可能会离开当前工作岗位。

工作压力会导致员工自愿离职率增加 50％，这也意味着压力除了通过影响工员工作质量损害公司的利润外，还会导致人才流失。而人才流失无论是从公司财务上来看还是对于公司文化的影响来看，都具有非常显著的负面作用。更换一名员工的成本大约是该员工年薪的 20%，而且这种人才流失现象通常也会促成更多的人陆续离开。

看似正常”的现状掩盖了工作成瘾的病态

如果这种快速行动，打破陈规”的方式对于员工来说并没有多少积极作用，那我们为什么还会接受这样一种态度并将其纳入到我们自己的公司来呢？

因为在我们之中，有很多人仍然相信疲惫是一种身份的象征。”——《不完美的礼物》（The Gifts of Imperfection: Let Go of Who You Think You’re Supposed to Be and Embrace Who You Are），作者Brene Brown。

简而言之，这种态度已经成为一种常规文化，成为一种理所应当的现状。但是，这种现状掩盖了它背后的一些阴暗的东西。工作领域持续的科技化发展趋势为我们带来了许多让人上瘾的工具，而这些工具旨在将我们的注意力一直集中到工作上。

Natasha Dow Schüll 在《设计致瘾》（Addiction by Design: Machine Gambling in Las Vegas）一书中，对拉斯维加斯的机器赌博进行了全面的分析，她对从物理游戏环境到赌博机器本身这一游戏体验中的每一个元素是如何以诱人成瘾为目标来进行设计这一问题进行了研究。赌场和游戏制造商试图提高持续游戏生产力”和用在设备上的时间”来实现利润最大化。而另一方，赌徒们则想进入到the zone”最佳状态，当他们达到这一状态后，就不再关注自己是否能赢。事实上，他们会把胜利看作是不必要的干扰。这种状态下，他们唯一关心的就是延长游戏时间，这可以让他们进入一种重复与专注的出神入化的状态。这种the zone”状态所带来的效果就像是我们在机械设备运转时无休止的转动一般。

Schüll 对赌博游戏的研究为我们现在持续的工作效率问题提供了一些有趣的启发。我们现在的职场文化对于实现全神贯注”或者是物我两忘”的这种the zone”境界的痴迷看起来很像是赌徒们所追求的那种游戏状态。不同之处在于工作场所的这种状态会被接受，因为它被看做是对于实现积极成果最大化的一种手段，而不是像赌博里可能出现的消极结果。但是，这种状态可能会激化成工作上瘾，导致我们无法离开办公室，一刻不停的检查电子邮件，电脑不停的运转，不停的进行类似解压缩的操作。

（工作狂）试图通过投入纯粹的时间来解决问题。他们并没有想办法提高效率，因为他们实际上喜欢加班。”——《Rework》，作者 Jason Fried 和 David Heinmeier Hansson。

改为放慢脚步，以人为本”

显然，我们需要重新思考快速行动，打破陈规”这一理念，更加关注员工的幸福、健康和生产力。在谈到以人为本时，我们需要采取放慢脚步，以人为本”的方式。这并不意味着降低对员工的期望或者是鼓励他们采取非常慢的步调来推进工作，而是意味着要花时间来建立关系。这意味着要创建起一套基础设施，能够实现合理的工作时间、指定的休息时间、流畅的入职和培训流程、自我导向式的员工行动以及导师制等。这也意味着建立奖励制度，看重想法而不是工作时间，看重优秀的解决方案而不是用蛮力，看重整体的幸福感而不是机械式的表现。

好消息是有这样的前景可以让我们做出一些有利的改变。在我们自己的科技行业，相关企业正在开始寻求缩短工作时间，同时保持利润不变或者增长，助长员工工作士气。其中，Treehouse 是首先开始朝着这个方向做出调整的企业之一，也是最为突出的企业之一，推出了一周 32 小时工作模式。欧洲国家尝试开始推行更多的休假时间、更短的工作周和工作日政策，并推出了更多以员工健康为重点的活动。卢森堡和挪威是世界上最富有、也是经济最稳定的两个国家，但是他们的工作时长分别比美国少 146 个小时和 363 个小时。

瑞典有关较短工作日的一项实验表明，限制员工用在工作上的时间会提高他们的生产率，因为这样员工不太容易分心、不太会感觉到疲惫或者是士气低落，并且相对较短的工作日能够推动他们更高效、更聪明的工作。据报告显示，这些员工在较短工作日体制下，幸福指数会增长 20%。

但是限制员工工作时间可以说只是冰山一角。要想培养出人才并且能够留住人才，从而推动科技领域内外企业取得丰硕的成果，我们就需要投入时间，积极地对员工进行培训，让他们成为公司队伍的一员，并了解他们的需求。这就意味着企业要建立多元化和包容性发展计划，培养更加协作性的合作环境。同时也意味着企业在创建自己的文化活动中，要让跨部门或者是跨岗位的员工承担带头作用，无论是围绕员工进行的教育培训、影子项目还是职业发展指导等。

在接下来的文章中，我打算就如何改变员工倦怠情绪和低生产力现象的相关措施展开探讨，其中可能包括以下方面：

吸引并且培养合适的人才

构建多样性和包容性的发展计划

强化以员工为主导的公司活动

提供坦率的、有利于增长的反馈信息

创造一个能在实际中应用到的不断完善的企业文化手册

指定休息和休假政策

我希望能够提供一种方法，保持企业敏捷和创新的风格，毕竟正是这种风格为科技企业带来了诸多的成果，同时又能强化企业以员工为中心、以人为本的管理策略，实现员工和企业的双赢。

（本文由36氪编译组授权发布，未经许可不得转载。：郝鹏程）