小公司绩效如何考核？

绩效考核（performance examine）是企业绩效管理中的一个环节，是指考核主体对照工作目标和绩效标准，采用科学的考核方式，评定员工的工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。在实际操作中，由于不同工种、不同职能部门没有统一而明确的业务指标，职能部门人员大部分工作事项缺乏具体的标准要求，如何在不同工的情况下做好绩效考核，一直是人力资源管理者的难题，可以参考以下定量与定性相结合的考核方法。

Step1.定量考核。不同职能部门绩效考核以月度为单位，按百分制进行考核。由绩效考核部门对照各职能部门绩效考核标准及实际完成情况打分，经分管领导签字认可后提交绩效考核领导小组。

「跨境电商运营」DTC模式下如何提升独立站的私域流量转化率？

关键词：DTC、独立站、转化率

2024年传统经济受疫情冲击大幅下滑，而跨境电商却释放 出了巨大的发展潜力，成为我国经济发展的重要增长点。据海关跨境电商监管平台统计，自2024年上半年，我国跨境电商进出口额增长26.2%，其中出口额增长28.7%，进口额增长24.4%。随着跨境电商的发展，越来越多的企业开始涉足跨境电商行业。

目前，卖家都是通过第三方平台或是自己建立独立站的形式参与跨境电子商务业务。国内最早的独立站出现在2004年左右，起初是借助Google 搜索引擎优化的流量红利，在线销售游戏金币，再逐渐拓展到其他的品类。随着品类的拓展，慢慢形成了一些固定的运营模式，典型的独立站模式有B2B模式、铺货B2C”模式、垂直精品 B2C”模式以及移动电商平台等。近几年，随着以Warby Parker、Casper、Anker等为代表的一批优秀DTC品牌强势崛起，受到消费者、市场和资本的认可，DTC独立站模式风靡海外市场，同时也被更多的中国卖家所熟知。

DTC（Direct-To-Consumer，直接面向消费者），通常被定义为通过自己的网站，直接与消费者互动，在线销售自有产品的商业模式。其不依赖于任何第三方平台或分销渠道的方式，缩短了商品的经销环节，大大降低了商业成本，以比传统消费品牌更低的成本销售产品。DTC独立站模式为消费者提供独特购物体 验的同时，掌控其从浏览到售后的全程数据，并且再根据这些数据优化自己的产品、营销策略和供应链体系等，培育属于自己的私域流量。

成熟市场的消费者需求更加多元化，他们更倾向于直接在品牌商的直营网站上购物，未来这个趋势还将不断增强。同时有调研表明，海外消费者的网购决策时间在不断减少，基本在3天内完成，这就给跨境卖家的启示——消费者的网购耐心日趋减少，故在合适的消费环节，精准快速地吸引消费者变得更为必要。为了充分满足消费者的购物体验，提升平台的私域流量转化，不少独立站即时聊天插件应运而生。接下来跟大家重点分享一款专门的独立站聊天插件，叫做SaleSmartly，它的几个特色功能可以快速提升独立站的运营效率——

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海外消费者在网购时除了价格和产品质量之外，对购物体验要求也非常高，消费者追求又快又好”的购物体验，并对个性化服务、配送、客户服务等要求甚高。毫无疑问，SaleSmartly能够有效帮助独立站运营解决以上的这些问题！

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绩效考核，和别人比还是和自己比？

作者：沈小滨，知行韬略创始人、项目管理专家

来源：企业管理杂志

仅拿毫不相干的岗位、不同工作内容的员工的业绩进行比较没有意义。

绩效考核应是管理者得心应手的管理工具，但在企业实践中，管理者对其往往存在误解甚至有错误认识，比如不清楚绩效考核到底是员工和别人比还是和自己比。这需要管理者提升战略思维能力，通过绩效管理的有效实施，公平、公正、客观地评价员工工作。

剪不断，理还乱”的难题

关于绩效考核，有人说员工应该和别人比，年底公司对员工的绩效成绩进行排名，再按绩效考核等级分别对员工进行奖励。

也有人提出，和别人怎么比？拿毫不相干的岗位、不同工作内容的员工的业绩来比较没有意义。即使同一个岗位，每位员工做的项目也不尽相同。

追溯到每年年初员工设定个人工作目标时，有些员工不好高骛远，目标定的低，容易实现；有的员工乐于挑战自己，目标定的高，圆满达成并不容易。由于大家的目标达成难度不一样，而且即便考核中量化工作做得再好，可能也避免不了管理者的主观因素影响。和自己比容易造成不公平，并没有达到绩效考核的目的。

绩效考核应考核什么、如何考核，怎样落实到位、让员工满意？这不仅涉及考核流程与方法，更涉及管理者对企业战略和绩效管理的认知。

笔者发现很多管理者不愿去碰绩效考核这一话题，称其是剪不断，理还乱”的难题。

一些企业投入很多时间与精力做绩效考核工作，但结果却不尽如人意。有时不但没有取得应有成效，比如帮助员工了解自身绩效水平与公司对岗位绩效要求的差距，从而提高工作能力，反倒带来负面影响，就像只要提到考核，大家关注的是如何分蛋糕而不是做大蛋糕；每位员工的KPI虽已完成，但公司绩效并没有改善；实施绩效考核后，员工不但没有感到被激励，反倒觉得不公平，打击工作积极性等。　

面对这些问题，管理者应从思想认知上找根源，认清考核不是目的而是手段，其过程和结果是提升员工工作质量的重要激励手段，本质是实现企业目标+实现员工成长”。对此管理者要做好三大转型：从绩效考核到绩效管理，从绩效管理到绩效领导，从绩效领导到绩效战略。如此，管理者在实践中才能把绩效管理工作做到位，通过赋能员工达到最终绩效目标。

绩效考核的初心与使命

绩效考核的初心和使命是什么？以华为绩效考核改革为例。

最初华为员工的工资一般由任正非决定，再由财务发放给大家。随着公司规模不断扩大，1995年华为已有1000多名员工，工资单上的名字任正非已经认不全了，他只好问员工直属领导该员工平时工作表现如何？工资发多少合适？直属领导说3000元可以，他就在工资单上写3000元。随后任正非意识到这么做是典型的拍脑袋”决策和官僚主义，于是在1995年决心进行薪酬改革。

专业的事情要找专业的人来做，任正非几经周折找到中国人民大学的包政老师，当时他的研究方向就是人力资源管理和绩效考核。包政在华为讲的第一堂课的主题便是工资理论与制度，如工资总额和销售收入的比例如何挂钩，如何测算三年的工资成本等。

但理论归理论，实践归实践，包政讲完课后，负责考评的人力资源部的两位领导还是不知该如何下手，最后被任正非辞退了。新上任的人力资源部领导张建国，即后来华为第一任人力资源总监，他又找到包政，请他帮忙做一个项目，即解决华为员工的绩效评价问题，使考评结果与薪酬挂钩。包政、张建国等辛苦一个月此事终于有了眉目，这是华为绩效考核的开始，也是任正非落实绩效考评的初心。

无效考核的负作用

绩效考核初级阶段往往强调结果导向和指标量化，但有些企业只是简单地、一刀切地把员工所创业绩与薪酬挂钩，如此便会产生负作用，就像当年的华为。

1994年，华为在全国有27个办事处，即华为面向市场的一线营销机构，办事处的负责人被称为主任。逐渐地，分布在全国各个省份的办事处难以统一管理，一个个变得像个体户。当时办事处的绩效考核只是简单根据每位销售人员的销售业绩发奖金，主任只关心销售业绩，不在意公司战略、品牌和服务，更不会培养员工。久而久之办事处成了独立的利益小团体，哪位员工不听话就给他穿小鞋”。

显然，这样的考核方式已经威胁到华为的可持续发展，它与公司利益、任正非的诉求是相冲突的。

为了激励员工有更高的目标，做出更优秀的销售业绩，公司在价格上让渡结算的利益。一般公司产品在内部有一个结算价，价格一般由公司老板控制，为了调动一线员工的销售积极性，不断调低结算价。但越让渡，员工的利益期望值就越高，反倒变得越来越不满意。

随着利益分配越来越不平衡，一线员工和内部运营人员的冲突也逐渐明显。销售费用越来越高，利润空间越来越低。最让人烦恼的是，对于新产品、新业务的上线，员工因无利可图不愿投入时间与精力积极推广，大家只守着自己熟悉的市场。

当时任正非敏锐认识到，要对每位员工的价值和贡献进行全面的评价，不能只盯着销售业绩。为此，任正非又请回包政教授等人研究如何对人的价值及贡献做出评价。如果制订出科学定量化的指标来衡量员工绩效，那华为的大部分问题就迎刃而解。可包政说，只要涉及评价，不管对人、团队、组织都会涉及主观和客观因素的影响，无法对一个独立的人进行简单的评价，所以当时并没有解决华为的实际问题。

绩效考核的两个根本目的

绩效考核该如何公平地评价和认可员工的个人价值和能力？考核的本质是看员工工作目标和结果之间的差异。遵循PDCA循环，检查到底哪个环节出了问题，进而纠偏和改善。这是绩效管理的本质，也是考核的核心。

总之，帮助员工发现工作中的问题，促进员工调整工作方法，进而创造价值才是重点。为此，管理者要清楚绩效考核的两个根本目的。

第一，如何发挥员工的最大价值，充分调动其能动性和创造性。有些管理者误以为绩效考核就是对员工工作结果的考查评定，实际上是对员工的工作品质、能力、态度、业绩和潜力等的正确评价。

管理者应通过合理的绩效考核激发他们的工作激情，但实际操作中常常忘记这一原则，只关注销售业绩和量化的数字指标。重要的是要让员工有目标感”，明确个人工作目标和标准，从而获得工作的方向和动力，这关系到他们是否能持续地创造业绩。　

第二，如何将岗位价值和员工业绩贡献结合起来，实现组织利益最大化。每个岗位职责不同，员工表现的价值和做出的贡献也不同，他们的价值无法用一个简单的指标来衡量。对此，要建立一套公平有效、科学合理的绩效考核体系，作为员工业绩贡献评估的依据。

在建立绩效考评体系时要针对不同的工作岗位性质和要求，制定不同的考核方法、考核指标和考核标准。对员工的考核既要综合考虑工作任务完成情况、具体工作绩效等定量指标，也要对员工工作表现、工作创造性等具有操作性的定性指标进行考察和评估，以实现考核制度的合理化和科学化。

至少不能用一个简单的量化指标来评价员工价值和贡献，这正是企业在绩效考核中经常犯的一个典型错误，对员工来说是极不公平的。

解决方案

管理者在绩效考核上所犯的错误是把绩效考核简单等同于绩效管理，大家试图用绩效考核代替管理制度，用KPI指标代替企业管理职能，这是当下管理者只要结果，不问耕耘的典型表现。如今，一些企业与员工间的关系逐渐演变为一锤子买卖式”的利益交换关系，即员工靠出卖劳动力挣钱。但员工与企业不只是简单的利益交换关系，而是相对稳固长期存续的供需交换关系，他们有共同的利益，两者之间相互依存、利益兼顾才能保证企业的生存和发展，所以激活组织和员工是当下企业应关注的焦点。

在绩效考核设计中，首先要明确的是一种共赢思维，要将企业和员工作为利益共同体，通过利益驱动，不断获取高目标，企业获得高利润，员工收获高报酬。总之，KPI只是一种工具,不是管理企业的万能药水，不能以包代管”。管理者要做好绩效沟通，包括：绩效目标、绩效辅导、绩效反馈和绩效改进，引导和激励员工有效地达成目标才是绩效管理的本质。　

绩效考核总归要对人进行评价，但要先和自己比，再和别人比。

先和自己比：对每个岗位设定独立的工作目标或计划，最后考核和评价员工对各自的目标达成情况，按规定发放奖金。这一模式能细化责任和目标,根据不同岗位和级别设定不同的目标，体现岗位职责的差异性。

再和别人比：根据共同的评价指标，对不同岗位或人员进行考核评估，相互比较，确定考核等级后按规定发放奖金。这一模式更适合于岗位职责和人员能力差不多或人岗匹配度较差的情况。这种情况下强调以产出结果论英雄，就像团队成员间虽然可能有能力差异，但并不代表实际工作中,能力强的就一定比能力相对差的人贡献大。看谁超额完成的任务多，有人完成了计划的120%，有人完成了计划的100%，那前者的绩效评级更高。　

绩效考核是连接员工个体行为和组织目标最直接的桥梁，领导者决定正确的方向，绩效考核保障员工走在正确的方向上。绩效考核能不能发挥作用，做到人尽其才，使人力资源作用发挥到极致，关键看整体的绩效考核体系设计是不是能够有效实现利益驱动。利益驱动下，考核流程能否赋能员工，助其实现目标，从而获得发展。

在战略上，绩效考核一定要回到初衷，引导员工把精力投入到做大蛋糕”的过程中去，而后再考虑分配蛋糕”的问题。在不确定性时代，企业如何转型、创新、升级，如何最大程度地激活组织和个体是相当重要的事情。

销售部门管理及关键人员考核激励办法「模板」

一、原则与目的

为吸引并留住优质营销人才，充分激发国内营销团队业务拓展积极性，实现公司营销目标，贯彻个人收入与业绩贡献紧密挂钩的激励原则，特制定本办法。

1、适用范围

本办法适用于XX公司国内XX电表业务。

2、考核组

成立由国内市场营销中心、XX电表销售部、财务部、人力资源部及运营中心相关人员组成的考核组，负责考核办法的制定与实施。

3、考核时间

按年度考核，考核于次年1月底前完成。

4、考核方式

按照各岗位职能分别制定相应的考核项、考核指标并独立考核。

5、激励考核对象

XX电表公司销售部各级营销管理层、关键岗位骨干人员及其他突出贡献者。

二、人员分类及薪酬构成

XX电表公司销售部各岗位人员分类及其薪酬构成说明如下：

1、管理层

XX电表销售部经理。

薪酬构成=基础年薪+营销目标激励奖金。

2、关键岗位骨干人员

XX电表销售部科长、技术支持员、产品推广员及销售服务员。

薪酬构成=基础年薪+营销目标激励奖金。

3、其他突出贡献者

XX电表销售部内部除上述人员及销售人员之外的突出贡献者。

三、激励计算与考核

1、激励原则

坚持公平、公正、公开，各层级、岗位以业绩为导向，以业绩考核为依据，多贡献多激励，无贡献不激励。

2、激励计算方法

（1）营销目标激励总奖金计算方法

营销目标激励总奖金（X1）=年度销售净收入×奖金提取比率，具体见下表:

表1.营销目标激励总奖金提取计算表

年度指标完成率（α）

α＜80%

80%≤α≤90%

90%＜α≤100%

100%＜α

管理层提成比率（%）

0

0.03

0.15

0.20

关键岗位骨干人员及调节基金提成比率（%）

0

0.03

0.05

0.06

注：年度销售指标完成率（α）=年度销售净收入/年度销售指标×100%；

（2）个人年度营销目标激励奖金计算方法

个人年度营销目标激励奖金由营销目标激励总奖金先按人员类别分配权重进行分配，再按各岗位系数进行二次分配。

个人年度营销目标激励奖金（X2）=营销目标激励总奖金（X1）×人员类别分配权重R1×(个人岗位分配系数R2/本岗位系数之和)。

人员类别分配权重R1与岗位分配系数R2，具体见下表：

表2.分配权重与岗位分配系数表

部门

分配权重

R1

人员

岗位分配

系数范围R2

备注说明

XX电表

销售部

管理层

经理

——

1、个人岗位分配系数根据其年度绩效考核得分及日常工作表现确定。

2、年度绩效考核等级为C（不含）以下，不享受此激励。

3、兼职人员的岗位分配系数按照就高不就低”原则执行。

关键

岗位

骨干

人员

66%

科长

0.09-0.13

技术支持、产品推广员

0.08-0.12

销售服务员

（兼市场拓展）

0.04-0.06

调节

基金

34%

由XX电表销售部经理调节分配，奖励年度本部门综合表现优异人员。

3、奖金兑现

（1）个人年度营销目标激励奖金由XX电表销售部协同国内市场营销中心、财务部根据计算结果拟定分配方案，报考核组审批后予以兑现。

（2）管理层及关键岗位骨干人员个人年度销售业绩奖金兑现时间与年终公司发放员工奖金时间一致，并给予一次性兑现。

四、附则

1、本办法涉及的销售指标和销售收入均为不含税金额，以财务统计口径为准。

2、管理层、关键岗位骨干人员需签订指标责任书，设定考核红线；如指标完成情况低于考核红线，则取消本年度营销目标激励奖金。

3、如被考核人员中途调动，则根据当年工作情况酌情兑现营销目标激励奖金；中途离职、辞退，公司一律不予分配当年营销目标激励奖金。

4、因情况发生变化，经XX股份有限公司总经理办公会议批准，本办法可做修改或废止。

5、本办法由国内市场营销中心负责解释。