飞轮效应”再解读：重新思考亚马逊的成功之道

说亚马逊是个电商公司的人，根本就没看懂亚马逊。

每当说起亚马逊的发展，飞轮效应（Flywheel Effect）”都是一个必定被谈及的话题，这个来自于管理专家吉姆·柯林斯（Jim Colins）《从优秀到卓越（Good to Great）》一书的概念在诸多科技巨头的发展中都起到了至关重要的作用。

按照《从优秀到卓越》的说法，无论最终的结果有多么伟大，从优秀到卓越的转变从来都不是一蹴而就的，绝不是做对了某个奇迹事件最终就产生了指标，一定是不断推动一个沉重的巨轮，一圈圈旋转，最终终于产生突破，自己开始转起来。

亚马逊飞轮第一环：运营

1995年，亚马逊成立，最初不过是一个自营的、主要卖书的电商而已，并于1997年在NASDAQ上市，当时市值不过4.38亿美元。

1998年、1999年，亚马逊开始延伸进入更多品类，例如CD、玩具、电子产品等。

此时，值得关注的是贝索斯每年的《致股东一封信》。

1997年，贝索斯强调的是长期（Long-term）”，所有的客户增长、销售增长、品牌发展都是为了长期，全文核心只有两点：一切都是关于长期（It’s All About the Long Term）”和醉心于消费者（Obsess Over Customers）”，同时还提到了一个词，基础设施（Infrastructure）”，这在后来也成为了亚马逊进行各类投资的领域。

1998年，贝索斯强调的是要对你的消费者保持恐惧”，他写道，我一直在提醒我的员工要感到害怕，每天起床时都要感到害怕。不是怕竞争，而是怕我们的消费者——消费者们定义了我们的业务，他们是和我们有关系的、他们是我们有所亏欠的。我们认为，消费者对我们是忠诚的——直到其他什么人为这群消费者提供了更好的服务”。

1999年，贝索斯表示要从基础设施的角度来提升，他开始意识到，技术领域最大的机会一定是平台驱动的，当你的一切建设于一个正在快速发展、快速现代化的基础设施时，你的红利不仅仅来自于自己的成长，更包括基础设施本身带来的。

长期发展、顾客、基础设施，这三项加起来就解释了亚马逊飞轮第一层的出现：

亚马逊第三方市场

2000年，亚马逊上线了第三方市场（Amazon Marketplace），从纯自营”发生了转变，更多的商家可以利用亚马逊平台销售商品。更重要的是，这些商家被纳入到了亚马逊的供应链体系当中。

于是，正如亚马逊所说，更多的商家带来更多的选择，更多的选择提升了消费者的体验，更好的消费体验带来了更多的流量，而流量的增多又吸引了更多商家入驻。

这是一套明显的运营逻辑，纯自营是好事，但是想快速发展、提升GMV、提升用户活跃度、聚焦长期发展，纯自营就会拖后腿了，必须团结一切可以团结的力量。而且，因为亚马逊可以从第三方卖家收取相关费用（佣金等），本质是，这就摊薄了成本，同时提升了业绩。

这张图就解释了亚马逊飞轮效应的第一环，本质是运营。

亚马逊飞轮

亚马逊飞轮第二环：基础设施&技术

纯运营会提升效率，当亚马逊的商品数量指数增长”后，纯运营就面临成本暴涨的压力，而且可能效率并不会提高。

亚马逊的应对策略是，继续加大对基础设施的投资。

1997-2017年，亚马逊收入与利润对比

这张图展示了从1997年到2017年，亚马逊的收入和净利润的变化，很显然，在飞轮逻辑下，亚马逊的收入有了指数增长，但是其净利润几乎没有增加，因此这时候亚马逊面临了两个选择：

其一：留存利润，在财报中提交给股东，接下来就是股价增长、投行跪舔、股东点赞；

其二：把利润再投入到业务中，然后股价保持半死不活，华尔街和股东天天堵大门什么的。

亚马逊股价变化

从股价就能看出亚马逊选择了第二条路，也就是通过投资基础设施和相关技术来为长期考量。

所以，在节约成本的这条路上，亚马逊首先是利用规模效应，从供应角度看，海量的第三方卖家之间的相互竞争让亚马逊渔翁得利；

而从需求角度看，海量消费者和流量创造了网络效应（Network Effect）——网络效应给传统线性增长的业务直接插上翅膀，开始指数增长。

此外，亚马逊更通过对基础设施和技术的不断投资来提升效率——比如从当年几乎完全靠人手从头做到尾的仓库，变成一个以自动化为核心的履约中心。

在这个过程中，内部研发成为亚马逊非常重视的一项工作，并由此产生了海量专利。

亚马逊十分重视内部研发

2010-2017年，亚马逊专利数量

同时，亚马逊也拿出资金用于对外投资，然而有趣的是，除了2017年收购全食超市花了近140亿美元以外，亚马逊每年的投资几乎都不超过1亿美元，这是因为，亚马逊主要投资的都是种子轮、A轮和B轮企业，所以成本并不高。

在对外投资中，亚马逊主要关注于B轮以前企业

海量的基础设施投资和技术投资，极大的提升了效率，实现了所谓固定成本的最大利用”，所以平摊下来的固定成本并没有激增，平均的可变成本也随着技术的提升而降低，因此价格就可以有更大的让利空间，于是消费者对于商品价格体验也就得到了提升。

2006年9月，亚马逊为第三方商家推出亚马逊配送（Fulfilment by Amazon，简称FBA）”服务，商家可以用API和亚马逊打通产品，并将相应产品放到亚马逊仓库，由亚马逊负责配送，通过亚马逊的物流网络，所有商家使用FBA都可以实现2日送达，从收货方面提升了消费者体验。

对于电商来说，消费者最关注的永远是两点，价格和配送，亚马逊解决了价格、解决了配送，消费者的体验就有了巨大的提升——甚至2日送达在亚马逊的努力下已经成了美国所有零售商的标配，于是这张最经典的亚马逊飞轮效应也就呼之欲出了。

最著名的亚马逊飞轮效应”

后来Brad Stone在《一网打尽（The Everything Store）》一书中对此进行了总结，贝索斯和高管们画出了自己的正向循环，低价带来更多消费者，更多消费者则提升了销售额并吸引了更多第三方卖家来到平台。

这一切让亚马逊从自己的固定成本中（包括履约中心、服务器等）获得更多回报。更高的效率又进一步降低了价格，然后这个飞轮就转了起来。

亚马逊飞轮，图片来自吉姆·柯林斯的个人网站

这一环，亚马逊飞轮的本质就是技术设施+技术。

亚马逊的新飞轮”：AWS

作为电商巨头，亚马逊已经占领美国电商市场的近50%，亚马逊本身相当于电子商务领域的互联网”——不过喜忧参半的是，这可能意味着天花板已经来临。

eMarketer测算认为，亚马逊在2018年将占据美国电商业务的近50%

这时候，亚马逊将这个电商互联网”对更大范围开放，让更多非商品销售企业也可以利用亚马逊的技术来展开自己的业务，这就是亚马逊云服务（Amazon Web Services，简称AWS）——换句话说，亚马逊成为了一个云服务商，是个云服务为基础设施”的新电商”企业。

目前，使用亚马逊云服务的机构涵盖多数行业，包括能源、零售、教育、制造、金融、文娱、医疗等，比较知名的合作机构包括Netflix、AirBnB，甚至英国司法部（UK Ministry of Justice）等。

在一定程度上，AWS已经成为互联网的基础设施之一：2015年该公司东海岸数据中心的宕机，导致Netflix和Tinder连接中断数小时，同时也造成了亚马逊自己的一些服务中断；2017年2月28日，一个亚马逊工程师手贱”了一下，直接导致美国大量网站直接无法打开，也从侧面印证了这一论断。

事实上，在成为AWS之前，这本身只是亚马逊的后台技术而已。

在2000年前后，贝索斯发布一项命令，要求亚马逊所有团队都必须以标准化的、系统化的方式相互协作。他要求亚马逊不得再表现得像一个单一公司”，而应该是想成百上千的迷你公司一样，一切都要围绕着共同的CEO——这就是AWS的起源，AWS也于2002年7月首次运行，并于2006年3月重新上线。

2006年到2018年以来，在AWS不断提升的同时，各类技术、智能设备也层出不穷，Kindle、FireTV、Echo系列设备等的发展都和AWS这个基础架构脱不开关系。这时候，其实已经出现了围绕AWS的新飞轮”。

亚马逊的新飞轮”

亚马逊在新飞轮”上设置大量开发者工具，这样就吸引了更多第三方设备来到AWS，更多人就开始使用AWS，此时规模效应显现，成本快速降低，于是亚马逊就能以更低成本提供更多开发者工具——这样一个正向循环就转起来了。

第三方为亚马逊虚拟助手Alexa共享了大量新技能

如果只看到这里，那么亚马逊只不过是个成功开展多元化业务的企业而已，毕竟两个飞轮看起来毫无关系——其实并不然：这两个飞轮是有巨大的协同性的，其来源就是亚马逊自己研发的各类设备。

通过电视棒（Fire TV Stick）、一键购买按钮（Dash Button）、Echo系列设备等IoT设备，消费者的体验得到了提升，亚马逊获得了来自电商这个单一场景之外的、更多的真实数据，这帮助亚马逊开发更新的功能，同时，这些设备也帮助增强了IoT开发者工具，并带来了流量，让两个飞轮协同旋转起来了。

亚马逊的双飞轮”在各类亚马逊IoT设备的助力下形成协同性”

最后，我们也从财务数据上看看AWS：FY2017，AWS的收入虽然只占总收入的9.8%，但是其营运利润（Operating Income）相当于亚马逊的105.5%（这部分没有计算错误，AWS的营运利润为43.31亿美元，而亚马逊总营运利润为41.06亿美元）——换句话说，电商不过是个GMV、流量业务，而AWS才是真正的利润源，而且在过去的季度中，AWS季度收入的同比增速基本都在40%以上。

2015-2018年，亚马逊利润和云服务利润比较

亚马逊云服务销售额同比增长幅度

所以，在对亚马逊的各类评论中，最精确的是巴菲特。

2017年股东大会后，老爷子接受CNBC专访，他表示，他（指贝索斯）最厉害的地方在于：他在同时在做两个行业（指IT和零售），而且还是两个没什么关系的行业，并且同时取得了成功……当他动摇整个零售世界的同时，他还同时动摇了整个IT世界，我要向他脱帽致敬。”

作者：王子威@零售威观察，《零售威观察》以全球视角，关注于零售、流通及相关行业的发展和变化，为国内新零售”发展提供一手的全球创新案例分享、企业战略分析和前瞻性观点。平台创始人王子威，独立零售分析师，微信/QQ：2560568292

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题图由作者提供。

我的互联网教育方法论（十）：在线教育的飞轮理论”

在传统互联网电商领域，有一家非常成功的公司亚马逊，其一直信奉的飞轮理论”堪称增长界的经典理论。飞轮理论可以应用在很多行业和领域，本文帮大家分析，教育行业存在的几种经典飞轮效应，在线和线下教育的飞轮模型的差异，以及如何用飞轮理论分析某些在线教育公司的发展和成败。

一、什么是飞轮模型？

关于飞轮理论”，按照亚马逊自己的解读，飞轮是一个可以从任何一个点开始，但却没有终点的闭环循环。

下图是亚马逊电商业务的飞轮模型示意图：

亚马逊是一个在线交易的多边市场。亚马逊平台的一边是供应商（卖家），另一边是消费者（买家）。平台启动需要聚集很多的供应商，越多的供应商会带来更加丰富低价的商品，而丰富低价的商品会进一步提升客户的体验，伴随着客户体验的提升，用户口碑的扩散，带来更多的新客户和流量，进一步吸引更多的供应商入驻亚马逊平台，进而平台有更丰富的商品和更低的价格。

这样一个正收益的飞轮循环运转起来后，会带来持续的增长效应，称为飞轮效应”。

二、教育培训行业中的传统经典飞轮模型

传统教育培训行业的公司，也存在类似亚马逊的飞轮模型，而且一直运行的非常良好。

比如：新东方，早期通过做出国考试，有大量优秀的口才出众的老师，积累了强大的用户口碑，进而提高课程转化率，强化自身品牌，降低获客成本，进而公司整体营收提升，利润率提升，公司有足够的资金投入，招募更优秀的老师和研发设计更好的课程。这样的飞轮帮助新东方成长为中国营收最大的教育机构，带动其从出国考试业务扩展到K12以及全品类培训。

国内另一家教育巨头好未来，其飞轮模型也和新东方类似，借助培优”吸纳最好的K12学生，创造口碑，塑造自身的K12品牌，进而后续创造了和新东方一样的飞轮增长模型。

下图是以好未来和新东方为代表的传统教育机构的飞轮模型图：

这种飞轮模型，是以课程、老师教学品质、用户口碑为核心的商业模式。传统教育行业的用户口碑的积累到扩散，一般至少需要3-5年时间，所以想启动这样一个增长的飞轮，需要足够的耐心。所谓教育是一个慢行业，也是指这个飞轮要想真正运转起来，所需时间非常长。很难像电商、餐饮、出行等互联网快行业那样，3-4年就产生一家巨型上市公司。

究其本质，教育行业的用户，对教育服务选择，会影响其自己和孩子的一生的命运，因此这种选择会更加慎重，也造成了上述飞轮模型的慢速形成。但上述飞轮一旦形成足够的势能，将会产生出巨大的能量，而且这种飞轮运转的势能不会被外界变化的因素轻易击溃。

三、互联网流量型公司的飞轮模型

在互联网大举进军和收割传统行业时，也涌现了一批在线教育互联网公司，用其擅长的用户流量思维，打出自己的一片天地。作业帮，猿题库，粉笔公考，沪江，小站教育，都属于通过通过向用户提供优质的学习内容+工具”产品，收获了一大批用户和流量。

下图是流量型互联网教育公司的飞轮模型图：

内容+工具”型的互联网公司，通过向用户提供优质的内容和学习工具，例如论坛，题库，单词，拍照搜题工具，聚集大量的用户（可变现的精准流量），用户在产品的使用频次和使用时长，会沉淀大量的用户学习数据。同时用户高频度长时间的使用，会提升产品的品牌价值。

内容+工具”的产品价值 = 流量 + 品牌 + 数据

较大的用户量，给课程变现提供了良好的基石流量，比较高的品牌认知，可以提高商业转化率。这样就降低了流量型在线教育公司整体的获客成本。

之前的文章提到过，获客成本是机构的核心竞争力。获客成本的降低，进一步带来利润率的提升，公司进一步加强在内容和工具上的研发投入，带来更多的用户流量，营收进一步提升。这样一个正向的飞轮就运转起来了。

流量型互联网教育公司的飞轮模型的核心，是优秀的内容+工具”的产品体验。这种模型依赖比较强大的互联网产品技术能力，用户运营能力，内容生产和运营能力。可见，只要给用户提供的课程，不产生负向的口碑，这个飞轮就能持续的运转带来增长。

四、飞轮模型的转换

很多流量型的互联网公司，在当前流量红利相对枯竭的情况下，在尝试转换自己的飞轮模型，构建一个全新的飞轮模型，进一步寻求新的增长点。而构建新的飞轮模型，是有风险的，需要巨大的投入。

所以流量型互联网公司面临的选择，是要么投入巨大的精力，构建新的飞轮模型（面临失败的风险），要么维持当下的模型，委曲求全做一个教育流量变现公司，而不是一个真正的教育公司。

而教育行业，和其他行业不同的一点，就是用户的每一个选择都会非常谨慎。做教育的公司必须做好真正的教学服务，因为用户不会因为所谓的流量逻辑而去选择一个影响自己终身的教育服务。所以，意味着真正健康的教育飞轮模型，一定会回归到传统机构的教学-口碑”模型。

如下图，互联网流量型公司，都尝试从左图的增长模型，变为右侧的飞轮增长模型。

沪江网飞轮模型的转换：

沪江网就是一个模型转型的案例。早期的沪江网，是一个外语自学论坛，有小语种学习的丰富内容。沪江依托99%的优质免费学习内容，撑起其流量和品牌，然后使用上图左侧的流量型互联网教育公司的飞轮模型，带动其业务增长。

但是在发展过程中，沪江网的网站产品架构有一次比较大的调整，把内容”和课程售卖”做了剥离，沪江主站核心突出课程售卖，内容板块收起来了，用户几乎找不到了。这样做是最大化的进行流量变现，短时间内可以提升收入，因为所有的流量都导给了商业性课程。

但是这样做，会导致沪江原有的内容-流量”增长飞轮模型的链条断裂，而新的课程-口碑”飞轮尚未运转起来，也就是沪江的课程并没有产生显著的口碑效应。沪江的两个飞轮模型并未做到平滑的切换。前段时间沪江爆出上市难产，裁员等负面消息，是其商业本质发生变化的一种外在反映。沪江飞轮模型的转换尚未成功，第二增长引擎尚未开启。

今日头条系教育产品GogoKid的问题：

今日头条最近一段时间，在教育品类动作频繁，砸重金做少儿英语GOGOKID，据传也在K12网校领域发力。今日头条是互联网的当红炸子鸡，有流量，有钱，但推进教育项目也要遵循客观的理论和规律。

今日头条和作业帮，都属于互联网流量型公司，但其流量的本质有很大的差异。从用户行为上来看，今日头条是碎片化时间，作业帮是整块的专注学习时间；今日头条是泛内容流量，泛娱乐属性，作业帮是学习属性。

头条切入教育，使用内容-流量”的飞轮模型会非常困难，因为头条的内容和流量，无法撬动用户对其教育品牌的深度认可。所以头条系产品，只能回归到课程-口碑”飞轮模型中去。但是前面分析了，课程-口碑”飞轮模型需要3-5年时间的持续深耕才能运转起来，头条的快打法”遇到了教育这个慢行业”，所以出现了问题。

所以头条无论是做K12网校，还是少儿英语，还需要先定位清晰自己的飞轮模型，有足够的耐心。如果无法启动课程-口碑”飞轮，那么教育只能成为流量变现的工具。

全品类在线教育公司的飞轮模型：

在线教育还有一类全品类的公司，这类公司经营的教育品类特别多。全品类教育公司希望提供像电商一样的丰富的课程产品，满足用户需求，提升自身的产品竞争力。

在消费者选择教育产品的时候，有一个基本的原则，就是专业性大于丰富性。用户更倾向于选择一个专业的平台和服务提供者。琳琅满目的诸多品类的课程产品，有一定的吸引力。

但用户在核心品类的学习上，在一个相当长的时段内，只会对一个固定的品类进行学习（出国考试、中小学、四六级）。所以在大部分教育品类上，专业性的需求远大于丰富性。

基于上述假设，我们来分析一下全品类公司的架构和模型。

首先公司要把有限的资源分散在N个品类上，导致每个细分品类得到的资源有限，资源投入的局限导致课程服务和口碑不好，不如其他专注的单一品类公司，进而导致获客成本提升，利润率下降，公司可用的资源更少。

这样一个负飞轮一旦产生，公司会越来越难维持运营，因为这个飞轮的运转，不是在新增能量，而是在消耗能量。有些全品类公司之所以还在持续运营，是因为有品牌和流量的势能加持。

比如沪江，就在依赖原有的品牌和流量势能，维持全品类的飞轮模型的运转。类似的还有淘宝教育，腾讯课程，网易云课堂，依靠其互联网品牌和流量维持运转，所以发展的也不温不火。

综上，我们可以用飞轮模型去分析一家教育公司的运营情况，还可以去解释很多教育行业的问题和现象。

希望本文对于从事教育行业的你有所帮助。

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作者：Jack Ma，互联网教育资深产品，自媒体人。曾就职于百度，跟谁学，新东方。

本文由 @Jack Ma 原创发布于人人都是产品经理。未经许可，禁止转载。

亚马逊飞轮理论是什么（亚马逊飞轮理论七要素）

每一个跨境电商都有自己的核心理论，其中亚马逊的核心理论是飞轮理论，飞轮理论是由Amazon CEO贝佐斯早期提出的一个商业理论，一般可以通俗的解读为：一个公司的各个业务模块之间会有机的相互推动，就像是咬合的齿轮一样。不过这个齿轮组从静止到转动起来需要花费比较大的力气，但是每一圈的努力都不会白费。一旦有一个齿轮转动起来，整个的齿轮组就会跟着飞速转动。

而亚马逊就是运用这一套理论，以客户体验为起点，并以客户体验为出发点的一个良性循环。所以亚马逊的初心一直都是围绕以服务消费者为核心的企业。

一、亚马逊飞轮理论是什么

1、亚马逊prime会员权益

亚马逊的Prime会员服务是让整个齿轮组飞快运行的动力，亚马逊在美国的会员数量已经高达8000万人。占美国总人口25%以上，也可以简单的理解为每4个人里就有一个是亚马逊的会员。

亚马逊Prime会员权益目前包括：更快配送速度、商品免邮、大促好货、会员专享折扣等等；

2、Marketplace商家服务

Marketplace商家服务是提供一种能让第三方商家在亚马逊的平台开店进行售卖商品。同时为了更好的服务消费者，亚马逊通过prime服务来提升用户消费体验，为第三方卖家提供全套的物流仓储服务，当第三方卖家的商品使用了FBA服务时，就会进入Prime会员可选择的范畴里，会员商品池也同时在扩大，而当亚马逊拥有足够多的配送货物时，其固定成本会被更多的商品摊销。

所以飞轮效应理论的核心目的是如何实现业务持续快速增长。

二、亚马逊飞轮理论七要素有哪些

可以上面的内容看出亚马逊是一个闭环循环，只要是消费者需求一直在，这种循序就一直都在，不会别结束。这一飞轮理论的七要素是：平台增长、卖家/供应商、产品选择和便利、买家体验、流量、低成本结构和低价。但是其中买家、卖家、平台三个元素起着重要作用，三个元素，买家是飞轮的动力，平台是飞轮的框架，卖家是支的部件和齿轮他们之前相互合作，共同保持飞轮的快速增长。

亚马逊循环可以简单理解为：平台为消费者提供便利和物美价廉的优质服务，从而实现买家增长，买家增长即为流量，平台拥有足够多的流量时自然会吸引更多且优质的供应商加入，不仅丰富了商品种类，还引起了一定且合理的价格战争，让消费者享受到更加优质服务，提升消费者满意度一连锁过程将继续发生，整个亚马逊平台将继续沿着飞轮循环发展。

以上就是小编整理的关于亚马逊飞轮理论和亚马逊飞轮理论七要素的全部内容，希望能帮助到大家。