亚马逊将何去何从？

首先亚马逊一直被归纳到高成长的技术创新公司范畴内。这类公司的特点就是盈利能力特强，但所有的盈利都被用来支撑高成长的扩展，因为所有的投资人都对公司的前景看好，可以容忍公司的盈利不用于分红，而是用于扩展盈利的基本面。换句话说，只要公司的创新能力不衰竭，所有的投资者就会持续地看好公司的未来，为了未来牺牲现在的红利，符合投资者长远的利益。

在这种情况下，哪怕公司想分红，都会被投资者质疑公司是不是已经丧失了创新前进的动力。因此，如果公司分红，反而会动摇公司的股价。基于这条逻辑线，不管公司真的是否还可以继续保持高成长，从大股东的角度出发，都需要维护公司高成长的形象。何况，到目前为止公司还没有表现出大面积的创意枯竭，成长受限制的负面新闻，亚马逊没有理由自毁形象。

飞轮以前是什么？

亚马逊虽然20年没有盈利，但是亚马逊的现金流情况却非常稳健，没有产生会计利润，是因为亚马逊仍然将扩大市场份额、提高企业规模放在首位。

亚马逊的营收、平台流水每年都有惊人的增长，虽然暂时没有利润，但是投资者对亚马逊未来能够创造利润的预期非常高。

对企业未来的预期是决定股票价格最重要的因素。因此，虽然亚马逊过去二十年都没有利润，但是随着营业收入、平台流水惊人的增长，投资者对亚马逊将来产生利润的预期也越来越高，因此股价不断上涨。

飞轮效应”再解读：重新思考亚马逊的成功之道

说亚马逊是个电商公司的人，根本就没看懂亚马逊。

每当说起亚马逊的发展，飞轮效应（Flywheel Effect）”都是一个必定被谈及的话题，这个来自于管理专家吉姆·柯林斯（Jim Colins）《从优秀到卓越（Good to Great）》一书的概念在诸多科技巨头的发展中都起到了至关重要的作用。

按照《从优秀到卓越》的说法，无论最终的结果有多么伟大，从优秀到卓越的转变从来都不是一蹴而就的，绝不是做对了某个奇迹事件最终就产生了指标，一定是不断推动一个沉重的巨轮，一圈圈旋转，最终终于产生突破，自己开始转起来。

亚马逊飞轮第一环：运营

1995年，亚马逊成立，最初不过是一个自营的、主要卖书的电商而已，并于1997年在NASDAQ上市，当时市值不过4.38亿美元。

1998年、1999年，亚马逊开始延伸进入更多品类，例如CD、玩具、电子产品等。

此时，值得关注的是贝索斯每年的《致股东一封信》。

1997年，贝索斯强调的是长期（Long-term）”，所有的客户增长、销售增长、品牌发展都是为了长期，全文核心只有两点：一切都是关于长期（It’s All About the Long Term）”和醉心于消费者（Obsess Over Customers）”，同时还提到了一个词，基础设施（Infrastructure）”，这在后来也成为了亚马逊进行各类投资的领域。

1998年，贝索斯强调的是要对你的消费者保持恐惧”，他写道，我一直在提醒我的员工要感到害怕，每天起床时都要感到害怕。不是怕竞争，而是怕我们的消费者——消费者们定义了我们的业务，他们是和我们有关系的、他们是我们有所亏欠的。我们认为，消费者对我们是忠诚的——直到其他什么人为这群消费者提供了更好的服务”。

1999年，贝索斯表示要从基础设施的角度来提升，他开始意识到，技术领域最大的机会一定是平台驱动的，当你的一切建设于一个正在快速发展、快速现代化的基础设施时，你的红利不仅仅来自于自己的成长，更包括基础设施本身带来的。

长期发展、顾客、基础设施，这三项加起来就解释了亚马逊飞轮第一层的出现：

亚马逊第三方市场

2000年，亚马逊上线了第三方市场（Amazon Marketplace），从纯自营”发生了转变，更多的商家可以利用亚马逊平台销售商品。更重要的是，这些商家被纳入到了亚马逊的供应链体系当中。

于是，正如亚马逊所说，更多的商家带来更多的选择，更多的选择提升了消费者的体验，更好的消费体验带来了更多的流量，而流量的增多又吸引了更多商家入驻。

这是一套明显的运营逻辑，纯自营是好事，但是想快速发展、提升GMV、提升用户活跃度、聚焦长期发展，纯自营就会拖后腿了，必须团结一切可以团结的力量。而且，因为亚马逊可以从第三方卖家收取相关费用（佣金等），本质是，这就摊薄了成本，同时提升了业绩。

这张图就解释了亚马逊飞轮效应的第一环，本质是运营。

亚马逊飞轮

亚马逊飞轮第二环：基础设施&技术

纯运营会提升效率，当亚马逊的商品数量指数增长”后，纯运营就面临成本暴涨的压力，而且可能效率并不会提高。

亚马逊的应对策略是，继续加大对基础设施的投资。

1997-2017年，亚马逊收入与利润对比

这张图展示了从1997年到2017年，亚马逊的收入和净利润的变化，很显然，在飞轮逻辑下，亚马逊的收入有了指数增长，但是其净利润几乎没有增加，因此这时候亚马逊面临了两个选择：

其一：留存利润，在财报中提交给股东，接下来就是股价增长、投行跪舔、股东点赞；

其二：把利润再投入到业务中，然后股价保持半死不活，华尔街和股东天天堵大门什么的。

亚马逊股价变化

从股价就能看出亚马逊选择了第二条路，也就是通过投资基础设施和相关技术来为长期考量。

所以，在节约成本的这条路上，亚马逊首先是利用规模效应，从供应角度看，海量的第三方卖家之间的相互竞争让亚马逊渔翁得利；

而从需求角度看，海量消费者和流量创造了网络效应（Network Effect）——网络效应给传统线性增长的业务直接插上翅膀，开始指数增长。

此外，亚马逊更通过对基础设施和技术的不断投资来提升效率——比如从当年几乎完全靠人手从头做到尾的仓库，变成一个以自动化为核心的履约中心。

在这个过程中，内部研发成为亚马逊非常重视的一项工作，并由此产生了海量专利。

亚马逊十分重视内部研发

2010-2017年，亚马逊专利数量

同时，亚马逊也拿出资金用于对外投资，然而有趣的是，除了2017年收购全食超市花了近140亿美元以外，亚马逊每年的投资几乎都不超过1亿美元，这是因为，亚马逊主要投资的都是种子轮、A轮和B轮企业，所以成本并不高。

在对外投资中，亚马逊主要关注于B轮以前企业

海量的基础设施投资和技术投资，极大的提升了效率，实现了所谓固定成本的最大利用”，所以平摊下来的固定成本并没有激增，平均的可变成本也随着技术的提升而降低，因此价格就可以有更大的让利空间，于是消费者对于商品价格体验也就得到了提升。

2006年9月，亚马逊为第三方商家推出亚马逊配送（Fulfilment by Amazon，简称FBA）”服务，商家可以用API和亚马逊打通产品，并将相应产品放到亚马逊仓库，由亚马逊负责配送，通过亚马逊的物流网络，所有商家使用FBA都可以实现2日送达，从收货方面提升了消费者体验。

对于电商来说，消费者最关注的永远是两点，价格和配送，亚马逊解决了价格、解决了配送，消费者的体验就有了巨大的提升——甚至2日送达在亚马逊的努力下已经成了美国所有零售商的标配，于是这张最经典的亚马逊飞轮效应也就呼之欲出了。

最著名的亚马逊飞轮效应”

后来Brad Stone在《一网打尽（The Everything Store）》一书中对此进行了总结，贝索斯和高管们画出了自己的正向循环，低价带来更多消费者，更多消费者则提升了销售额并吸引了更多第三方卖家来到平台。

这一切让亚马逊从自己的固定成本中（包括履约中心、服务器等）获得更多回报。更高的效率又进一步降低了价格，然后这个飞轮就转了起来。

亚马逊飞轮，图片来自吉姆·柯林斯的个人网站

这一环，亚马逊飞轮的本质就是技术设施+技术。

亚马逊的新飞轮”：AWS

作为电商巨头，亚马逊已经占领美国电商市场的近50%，亚马逊本身相当于电子商务领域的互联网”——不过喜忧参半的是，这可能意味着天花板已经来临。

eMarketer测算认为，亚马逊在2018年将占据美国电商业务的近50%

这时候，亚马逊将这个电商互联网”对更大范围开放，让更多非商品销售企业也可以利用亚马逊的技术来展开自己的业务，这就是亚马逊云服务（Amazon Web Services，简称AWS）——换句话说，亚马逊成为了一个云服务商，是个云服务为基础设施”的新电商”企业。

目前，使用亚马逊云服务的机构涵盖多数行业，包括能源、零售、教育、制造、金融、文娱、医疗等，比较知名的合作机构包括Netflix、AirBnB，甚至英国司法部（UK Ministry of Justice）等。

在一定程度上，AWS已经成为互联网的基础设施之一：2015年该公司东海岸数据中心的宕机，导致Netflix和Tinder连接中断数小时，同时也造成了亚马逊自己的一些服务中断；2017年2月28日，一个亚马逊工程师手贱”了一下，直接导致美国大量网站直接无法打开，也从侧面印证了这一论断。

事实上，在成为AWS之前，这本身只是亚马逊的后台技术而已。

在2000年前后，贝索斯发布一项命令，要求亚马逊所有团队都必须以标准化的、系统化的方式相互协作。他要求亚马逊不得再表现得像一个单一公司”，而应该是想成百上千的迷你公司一样，一切都要围绕着共同的CEO——这就是AWS的起源，AWS也于2002年7月首次运行，并于2006年3月重新上线。

2006年到2018年以来，在AWS不断提升的同时，各类技术、智能设备也层出不穷，Kindle、FireTV、Echo系列设备等的发展都和AWS这个基础架构脱不开关系。这时候，其实已经出现了围绕AWS的新飞轮”。

亚马逊的新飞轮”

亚马逊在新飞轮”上设置大量开发者工具，这样就吸引了更多第三方设备来到AWS，更多人就开始使用AWS，此时规模效应显现，成本快速降低，于是亚马逊就能以更低成本提供更多开发者工具——这样一个正向循环就转起来了。

第三方为亚马逊虚拟助手Alexa共享了大量新技能

如果只看到这里，那么亚马逊只不过是个成功开展多元化业务的企业而已，毕竟两个飞轮看起来毫无关系——其实并不然：这两个飞轮是有巨大的协同性的，其来源就是亚马逊自己研发的各类设备。

通过电视棒（Fire TV Stick）、一键购买按钮（Dash Button）、Echo系列设备等IoT设备，消费者的体验得到了提升，亚马逊获得了来自电商这个单一场景之外的、更多的真实数据，这帮助亚马逊开发更新的功能，同时，这些设备也帮助增强了IoT开发者工具，并带来了流量，让两个飞轮协同旋转起来了。

亚马逊的双飞轮”在各类亚马逊IoT设备的助力下形成协同性”

最后，我们也从财务数据上看看AWS：FY2017，AWS的收入虽然只占总收入的9.8%，但是其营运利润（Operating Income）相当于亚马逊的105.5%（这部分没有计算错误，AWS的营运利润为43.31亿美元，而亚马逊总营运利润为41.06亿美元）——换句话说，电商不过是个GMV、流量业务，而AWS才是真正的利润源，而且在过去的季度中，AWS季度收入的同比增速基本都在40%以上。

2015-2018年，亚马逊利润和云服务利润比较

亚马逊云服务销售额同比增长幅度

所以，在对亚马逊的各类评论中，最精确的是巴菲特。

2017年股东大会后，老爷子接受CNBC专访，他表示，他（指贝索斯）最厉害的地方在于：他在同时在做两个行业（指IT和零售），而且还是两个没什么关系的行业，并且同时取得了成功……当他动摇整个零售世界的同时，他还同时动摇了整个IT世界，我要向他脱帽致敬。”

作者：王子威@零售威观察，《零售威观察》以全球视角，关注于零售、流通及相关行业的发展和变化，为国内新零售”发展提供一手的全球创新案例分享、企业战略分析和前瞻性观点。平台创始人王子威，独立零售分析师，微信/QQ：2560568292

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题图由作者提供。

怎么理解亚马逊飞轮？

亚马逊的飞轮理论（Amazon Flywheel），是由亚马逊创始人杰夫·贝佐斯提出的一种战略框架，用于描述和指导亚马逊的商业模式及其成长策略。这一理论强调了不同业务板块之间的相互关联和正向推动关系，形成一个持续增长的良性循环系统。

飞轮的关键组成部分包括但不限于：

1. **客户体验**：亚马逊始终将提升客户体验置于首位，认为优秀的客户体验能够带来更高的用户满意度和忠诚度。

2. **产品和服务**：提供更多元化、高质量的产品选择，以及便捷的购物流程和快速配送服务，从而增强客户体验。

3. **流量和销量**：优秀的客户体验会产生口碑传播，吸引更多新用户访问网站和购买产品，导致流量和销量的增加。

4. **供应商和卖家**：随着平台流量和销量的增长，会有越来越多的第三方卖家和供应商愿意入驻亚马逊，进一步丰富产品线。

5. **价格竞争力**：随着供应商和卖家数量的增加，市场竞争加剧，这有助于降低商品价格，使亚马逊能够提供更具竞争力的价格给消费者。

6. **成本效率**：更高的销量意味着采购和运营成本相对降低，这使得亚马逊有能力进一步投资改善基础设施、技术和客户服务，进而再次提升客户体验。

7. **技术创新**：通过平台和技术的不断创新，亚马逊能够提供更高效的工具和服务，帮助卖家降低成本，同时也能提高整体购物效率，加速飞轮旋转。

总之，亚马逊飞轮理论是一个动态的、无终止的循环过程，各个环节相互强化，形成一个自我驱动、螺旋上升的动能模型。在这个模型下，任何一个小的进步都会带动整个体系的加速转动，进而实现企业价值和市场份额的持续增长。