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「特写」干掉Zara：中国百亿美元跨境电商SHEIN的供应链之谜

记者 | 黄姗

| 周卓然

美国特朗普政府正通过行政令打击抖音海外版TikTok”在美国的发展。更早以前的2024年6月29日，印度政府以威胁国家主权安全”为由，宣布禁止超过59个移动应用软件，这些软件绝大多数来自中国。

其中，除了TikTok”，还有一款叫做SHEIN的快时尚跨境电商APP。

SHEIN是谁？今年以前的很长一段时间它都鲜为国内消费者所知。当它突然闯进大众视野的时候，却已经是一家估值高达150亿美元的行业隐形冠军。

2024年8月4日，SHEIN完成了E轮融资。在此前五轮融资中，SHEIN至少获得了超过5.53亿美元的投资。投资方有红杉资本、IDG资本、顺为资本这些明星创投公司，也有总部设在纽约的对冲基金Tiger Global Management。而坊间关于SHEIN即将赴美上市的消息已经铺垫了半年之久。

2008年，SHEIN由许仰天在南京创办，是一家主打女性快时尚研发、生产和销售的B2C跨境电商平台。

美国、欧洲和中东是SHEIN的主要海外市场，这也是中国消费者鲜少听说的原因之一。目前，SHEIN品牌商品已经能够销往220个国家和地区市场，这其中就包括印度。

2024年，SHEIN年销售额有望冲击千亿元人民币。而根据SHEIN前中层管理者谢向风对界面时尚提供的大致数据，在2017年至2024年三年间，SHEIN每年实现海外市场销售额分别为40亿元、超过100亿和超过200，接近300亿元。

这意味着SHEIN过去三年的年销量复合增长率估算超过95%。若按这个速度发展，SHEIN在2024年的目标销售额可以在750亿元上下。

月产能规模最高可达12000万件

根据《晚点LatePost》的一篇报道，SHEIN在今年前六个月销量已经超过400亿元。考虑到新冠疫情对全球在线电商的增长刺激作用，谢向风认为，SHEIN在今年上半年把去年定的任务提前完成是有可能的。

成立至今的12年间，SHEIN的发展颇为波澜壮阔，以至于已经离开的谢向风如今回味起来，仍觉得在SHEIN的那四年令他大开眼界。

广州现在很多在组建供应链的都在模仿SHEIN，但它们只知道烧钱抄模式，却不知道SHEIN是怎么一步步坚持走过来的。”谢向风对界面时尚说道。

2016年，谢向风加入SHEIN在广州的供应链公司，参与和负责成衣生产工作。当时，SHEIN生产部员工大概只有二三十号人。

刚加入SHEIN时，他当时每个月负责对接的供应商产值大概在3000万至5000万元之间。随着公司规模做大，SHEIN开始搭建和升级后端供应链生态。

当时，SHEIN创始人许仰天已经意识到粗放式增长的瓶颈很快会来到，决心让平台向品牌化转型。

为配合SHEIN在前端投资增设海外直营站点和移动端覆盖，SHEIN必须同样完善和改进后端的供应链架构与核心技术。

2015年3月，SHEIN的运营实体南京领添信息技术有限公司在广州设立分公司，这家公司正是谢向风呆了四年的地方。

根据天眼查APP信息，SHEIN广州供应链公司的法定代表人是任晓庆，而他是负责SHEIN供应链的关键人物。

2015年开始，许仰天亲自与任晓庆一起在广州抓供应链，那个时候主要的目标，是扶持SHEIN自己的OEM代工厂和基层供应商。

根据谢向风的描述，SHEIN在供应链端的运营有几个特点。一方面，它将库存的压力留给自己，减轻供应商的库存压力。假设我觉得你做80件会亏本，我给你下100件，我情愿自己承担库存。”

同时，公司尽力保证资金链安全，从不拖欠供应商款项，尽力做到与供应商结账的时间非常快，通常30至45天之内就能结款。

作为回报”，SHEIN要求合作供应商多给我服务，多做几种品类。”

另外，SHEIN还会要求合作供应商也不能拖欠上游厂商的工资，一旦有人举报，就立即终止合作。”

SHEIN与供应商的协作像是一种螺旋上升的闭环：供应商尽可能配合SHEIN提出的高质量服务要求，在SHEIN发展壮大后，SHEIN再反过来扶持厂商发展壮大。

谢向风举例道，2017年底，SHEIN计划扩大产能，计划产量翻了四倍，这对成衣加工厂而言是个巨大的挑战。有些工厂它规模太小了，我们怎么去办？借钱给他，让他买设备，买厂房。”

通过这种相互扶持的方式，SHEIN如今已经拥有超过300家成衣供应商，谢向风对这些供应商用的形容词是死心塌地”，它还培养了至少100家面辅料供应商。

到2024年，SHEIN成衣生产部的员工人数超过100人。谢向风每个月对接经手的供应商的成交额已经将近一亿元。粗略估算，SHEIN每个月的产能规模最高可以达到9000万至1.2亿件。

开放的内部管理风格也推动了SHEIN的供应链技术研发和创新。

目前，SHEIN已经开发出一套模仿者难以复制的复杂的供应链信息系统，其特点是针对不同的供应链环节有不同的信息系统。

以生产部门为例，SHEIN所有的代工厂和供应商都能使用MES工艺管理系统，实现对每个订单的各个环节进行实时和可视化的跟踪，从而控制生产效率。

不过，这套供应链信息系统并不是一日建成的。

根据谢向风介绍，起初，SHEIN整个后端供应链采用的是一个信息系统。随着对接的供应商种类越来越多，SHEIN开始引入更有针对性的、多元的信息系统，并在内部进行优胜劣汰。

谢向风告诉界面时尚：我知道有三帮人同时去做系统，做好了都拿来试用，哪个好用就用哪一个。剩下不好用的就不要再投钱了。”

八成供应链人力投入在仓储物流上

经过四五年的发展，SHEIN设置了一个独立的系统研发中心，该部门到2024年，已经有1000多名员工。

据悉，SHEIN的后端供应链生态已经基本建构完成，下设商品中心、供应链中心和系统研发中心三大主要部门。

根据管理咨询分析师齐溪向界面时尚记者提供的一份SHEIN供应链后端架构图谱显示，除了为供应链各个部门提供数据系统支持和管理的系统研发中心之外，SHEIN的商品中心主要负责商品企划、服装自主研发和设计、定价和商品推广物料准备等，而供应链中心负责面辅料采购、成衣生产和仓储物流。

其中，SHEIN供应链中心团队规模最大，从2015年的800人，壮大至2024年的逾5000名员工。

SHEIN现有供应链后端部门框架设置和分工明确，辅助以自主研发的数据系统，已经实现了一套先进、高效和柔性的供应链体系。

而柔性供应链正是今年疫情之后，整个服装制造业讨论的热门议题。

柔性供应链的本质即是从终端销售和消费决策电商平台上获取大数据，向后端供应系统和生产商反馈信息，适时调整生产计划，改变商品产量、种类或组合。

如今，有赖于这套柔性供应链，SHEIN每天测新的SKU可以达到成百上千个，而且能够保证每年365天都上新款，快于Zara的测新和上新速度。

此外，SHEIN供应商的交货速度也远快于行业标准。早些时候，SHEIN要求合作代加工厂从接单到把货送进佛山卫星仓的时间最多是15天。

到了2024年，这个周期已经缩小至11天，七八天是常见速度。如果遇到爆款追加订单，SHEIN的供应商最快可以在3至5天时间交货。在业内，供应商的平均交货周期通常为15至20天。

这样的速度也是行业趋势倒逼使然。新冠疫情给时尚电商带来巨大增长机会的同时，也对它们的供应链提出了更高的要求。

2024年，谢向风离开SHEIN，加入一家在广州的小规模供应商。

2024年底，这家小型代工厂每月供应SHEIN不到20万件产品。疫情之后，SHEIN希望它们能把月产能提高到50万件，到2024年第二季度，提升至80-100万件。

现在，SHEIN广州供应链，全天候服务的面辅料厂、功能织布厂、辅料厂等加起来，估计核心包装有几万人。”谢向风说道。

值得注意的是，SHEIN的供应链中心在仓储物流部门投入了最大的人力，仅仓储部在全球有超过4000名员工，这几乎占了整个供应链中心80%的人力。

SHEIN现在可以向全球超过220个国家和地区市场送货，在美国、西班牙、法国、俄罗斯、德国、意大利、澳大利亚和中东分别有相应的支持网站。而SHEIN就是通过对应这些全球站点的仓库向各地区消费者配送商品。

根据齐溪在界面时尚记者提供的一份SHEIN仓库全球布局情况研究显示，SHEIN目前在全球有三种仓库类型，分别是国内中心仓，海外中转仓和海外运营仓。

SHEIN国内中心仓设在广东佛山，周围有几个卫星仓。全球95%商品发自国内中心仓。截止到2024年数据，SHEIN佛山中心仓库存大约3000万件，大约是40-50万个SKU。

而SHEIN在全球有多个海外中转仓，分布在沙特、迪拜、意大利、澳大利亚、越南、印尼等多个地区。海外中转仓只负责接收消费者的退货，不进行发货。SHEIN在海外中转仓的库存大概是1000万件，大约是15万个SKU。

另外，SHEIN在香港、比利时、德里、美国东北部和美国西部等地还设有运营仓，专门负责其辐射区域的配送。海外运营仓大致承包了5%的全球货件。

谢向风称，强大的后端供应链生态让SHEIN在国内领先，甩竞争对手几条街。”

跟Zara比还是有差距

不过，SHEIN从早期的跨境电商向品牌化转型，也正在面临新的挑战。

首先，它需要有更明确的品牌意识和客户定位，这要求跨境电商管理者要以满足客户需求为导向，精细化管理客户体验，从设计、 生产到营销的各环节均能落实顾客的反馈。

SHEIN在早期依赖爆款制造流量和网红带货获得粗放式增长，但在2014年至2015年前后开始出现增长上的疲软。这也是SHEIN创始人许仰天决定向品牌化转型的原因之一，而迈出这一步就需要外部资方的支持。

2014年和2015年间，SHEIN并购了中国竞争对手ROMWE和美国竞争对手MAKEMECHIC。SHEIN前移动总经理裴旸在过往几次的公开讲话中提到，ROMWE在供应链和移动端做出的成绩是许仰天决定收购它的原因。

在此期间，根据天眼查APP显示，SHEIN分别完成了A轮和B轮共4836万美元的融资。

如今的SHEIN在超越了通过爆款获取流量的粗放式发展和产品自主研发阶段后，依靠在海外市场日渐清晰的品牌定位，得以实现较高的复购和留存水平。

但零售业有的难题，SHEIN也有。例如，根据齐溪提供的一份调研报告，由于欧美电商平台都设有预付机制，消费者可以7天无理由退换货，美国电商的退货率高达9.5%。这些问题都是依赖强供应链优势的跨境电商必须要解决的。

从市场上看，SHEIN目前最容易被拿来和西班牙快时尚品牌ZARA对比。

2024年，ZARA实现年净营收195.64亿欧元，在全球202个市场拥有2270家门店。如果以年销量300亿元来算，2024年SHEIN销量仅为ZARA的1/5至1/6之间。

根据ZARA母公司Inditex集团财报数据，公司2024年在线渠道录得39亿欧元（约合319.47亿元人民币），占总销量的14%。这一数字并未高出SHEIN2024年海外市场销售额量太多，但是，这是ZARA、Massimo Dutti等多个品牌在线销售数据的总和。

Inditex集团的在线销量主要由ZARA品牌拉动。ZARA在2024年实现了品牌所在地区市场的电商渠道全覆盖，这主要是通过在这一年一口气进入了多个跨境电商新兴市场实现的。

2024年，ZARA一共进入了19个国家和地区市场，有阿联酋、卡塔尔、沙特阿拉伯等中东国家，巴西、哥伦比亚等拉美国家，以色列、黎巴嫩、约旦等地中海沿岸国家，以及菲律宾和印尼等东南亚国家。

但在抢占这些新兴市场的节奏上，ZARA已经比SHEIN等一些中国时尚跨境电商晚了一步。2015年至2024年间，SHEIN进驻并大力投资中东、印度、东南亚等市场，目前它们都已成为拉动SHEIN增长的关键市场。

在中东市场做得有声有色的还有Fordeal和Jollychic这两个电商平台；后者在2024年还获得了阿联酋科技巨头G42集团的投资，C轮融资结束估值已经达到10亿美元。

不过，若想干掉ZARA，并不能只看在线销量。无论从资产规模，全球供应链网络建设，品牌建设与企业文化等方面，SHEIN追赶ZARA仍需时日。

SHEIN跟Zara比还是有差距的。”谢向风对界面时尚坦言。

过去几年，虽然SHEIN大力投资海外建仓以提升跨境物流速度，但与Zara比，SHEIN在这方面还有待进一步提高。

根据谷歌和德勤联合发布的《中国跨境电商发展报告》，Zara在美国的送货时长通常是3-5天。但SHEIN目前在美国市场的配送时间至少还要一周。

SHEIN在美国市场主要分为标准配送（Standard shipping）和快递配送（Express shipping）两种商品配送方式。 根据SHEIN APP显示，顾客下单后，走标准配送需要16-17天才能到货，而选择快递也需要8-9天。

这里面固然考虑了新冠疫情之后国际货运通关时间加长了2至4天，但总体上SHEIN商品的送货时间不算短。

与此同时，已经在海外市场打响品牌的SHEIN也面临着如何丰富品牌故事内涵的挑战。

设计和服务为SHEIN赢得了好口碑，但如何做好在地市场本土化，与海外区域性市场消费者产生深度和长久的链接也十分关键。

7月初，SHEIN在官网上上线了一条万字吊坠”，宣传介绍里面称其受到佛教文化的启发，但遭遇了海外顾客和网友的批评，因为这条吊坠看起来像纳粹党的标志性符号。

尽管这是个典型的文化误会，在熟悉佛教文化的国家里，这几乎不会成为一个问题，但是SHEIN仍在社交媒体Instagram发文致歉，我们本应该对该符号伤害人的内涵有更多的思考。”SHEIN从官网上下架了这条项链，并表示未来不会再售卖宗教相关产品。

而快时尚品牌近年来因为产能过剩和质量低等问题也在欧美市场遭遇了相当大规模的反思与诟病，SHEIN在海外市场同样要面对这样的问题。

HopeScope”是一个拥有40多万订阅用户的Youtube时尚频道，在一条名为Why I Hate SHEIN”的视频中，该频道博主批评SHEIN官网上虽然提到供应链安全、环境保护等与企业社会责任相关的信息，但与ZARA等其他时尚巨头比，这些信息更像是个摆设。

以上都是SHEIN自身发展所要突破的难点与挑战，相比之下，海外市场的政策风险可能是SHEIN在当前国际形势下面临的最大考验。

SHEIN app被印度政府下架在当地是个大新闻。SHEIN在印度市场的日活跃用户数达到100万个，每天至少能接到一万个订单。根据印度科技博客ENTRACKR的一篇报道，知情人士透露，SHEIN在印度市场每天要处理15000至20000个订单。

在印度市场，最终爱SHEIN的是印度女学生和年轻女性。在领英（LinkedIn）的相关话题讨论中，全球研究咨询公司Gartner的一位印度商业分析师把TikTok和SHEIN列为他心中最不舍的两个中国软件，给出的理由也很简单：它们好用。

在印度市场做得风生水起，突然被迫下架对SHEIN打击不小。

如果用户登录不了的话，它的印度市场就是一片空白了，它现在在印度市场差不多就完蛋了。”谢向风对界面时尚表示。

不过，谢向风认为，一个印度市场受阻远不足以对SHEIN造成致命打击，而SHEIN本质上作为一个服装外贸企业，在欧美市场也不至于受到像TikTok那样同等的打击。

不过，海外政策风险已经成为中国企业出海需加重视和防范的一大风险，除了涉及到网络安全审查的风险之外，美国有关监管部门也在收紧对中国企业赴美上市审查。

而这些因素综合起来，都会进一步复杂化SHEIN在海外，尤其是美国市场的营商环境，也会给SHEIN的上市之路增加难度。

（应采访对象要求，谢向风，齐溪均为化名。）

跨境电商供应链解决方案服务商易达云再次向港交所提交上市申请

观点网讯：2月28日，易达云(EDAGROUPHOLDINGSLIMITED)再次向港交所提交上市申请，为跨境电商供应链解决方案服务商。此次招银国际担任独家保荐人。值得注意的是，该公司曾于2024年6月26日向港交所提交过上市申请。

易达云作为一家专注于跨境电商供应链解决方案的服务商，其再次递交上市申请显示出公司对于资本市场的追求和决心。此次选择招银国际作为独家保荐人，也反映出易达云在寻求上市过程中的策略调整。然而，易达云此前已向港交所提交过一次上市申请，但并未成功，此次再次递交申请，无疑增加了市场对其上市的期待。

一个月拿下超40亿融资，童装界SHEIN”凭何打动海外宝妈？

作者 | 谢璇

| 房煜

图源丨摄图网

喜欢PatPat的亲子装，这么多种类的衣服可供挑选。成人的卡其色字母T恤 4.07英镑，孩子的3.05英镑。凭码‘emma15’可享15%的优惠。”Emma Sewell在她的Instagram上如此写道。作为三个女孩的妈妈，她的Instagram主页上不仅有许多孩子的照片，还顺便展示着PatPat的服装，以及折扣码。

在Instagram上，这样的帖子数量繁多，仅在#patpat这一话题下，就有23w篇帖子。而在主要阵营Facebook上，PatPat的粉丝数量更是超过了600万。

身在英国的晓虹虽然从没听说过PatPat，但是进去看了一下，发现确实比H&M、Next等高街品牌便宜不少。

是挺便宜的。”在身边华人朋友的推荐下，张成上PatPat的网站看了看。但他并没有下单，毕竟在美国市场上，比PatPat体量更大的母婴服饰用品平台还有不少，选择众多，这一点价格优势，并没有打动他。

对于用惯了海外淘宝的华人来说，虽然PatPat的价格够低，但品质却显得不那么稳定。

在小红书上的海外华人用户晒单中，总是伴随着一些关于产品质量差、掉色、线头的吐槽。

但这点瑕疵并没有影响PatPat的爆发势头。今年7月19日，PatPat宣布，获得了由徐新掌舵的今日资本、泛大西洋资本、鼎晖百孚、SIG海纳亚洲、渶策资本、DST Global、GGV纪源资本等知名VC/PE的5.1亿美元C轮和D轮系列融资。

随后的8月17日，PatPat又宣布，完成软银愿景基金二期独家投资的1.6亿美金D2轮融资。短短一个月的时间，便实现了6.7亿美元（约合43亿人民币）融资，刷新国内跨境电商行业披露的最大单笔融资纪录。

作为全球最大的童装 DTC 品牌，PatPat目前已覆盖全球一百多个国家和地区。

虽然其模式与知名跨境电商SHEIN有所类似，但是这个拥有成立仅6年，由几个理工男创立起来的母婴童装品牌，显然代表了新一代跨境电商平台的典型发展路径。

从Oracle到卖服装

2011年，毕业于卡耐基梅隆信息管理专业、曾在Oracle(甲骨文)从事大数据研究工作的王灿盯上了国内的动画片出口业务，在将200多部国内动画片发行到东南亚、阿拉伯和美国等70余个地区后，王灿还是决定回去继续写代码。

2014年，在观察到欧美母婴玩具领域的市场缺口后，王灿拉上了他在卡耐基梅隆的同学兼在Oracle(甲骨文)任职的同事、北美增高鞋电商iTallerShoes创始人之一的高灿，以及同样毕业于卡内基梅隆大学、曾在苹果和亚马逊任工程师的胡萌，开始了对这一市场的调研和实践。

这时，时任IDG合伙人的李丰（现为峰瑞资本创始人）则认为，以王灿等人的背景，应该做点更大的事情。2014年底，李丰主导了PatPat的A轮数百万美金融资，并建议他们去研究一下当时最火的跨境电商平台都是怎么做的。

于是，王灿他们从玩具这一品类开始试水，但两三个月下来，就发现这个思路不太对。虽然这是一个90%货品源自中国、规模高达500亿美金的潜力市场。但是这其中存在一些难以解决的根本问题：首先，虽然玩具需求大、利润率高，却很容易在欧美市场面临侵权问题；其次，玩具产品的安全性也存在问题；同时，利润空间大的玩具大多体积较大且分量较重，会抬高物流成本高。

随后，他们转头扎入了婴幼儿服饰领域。这个过程中，曾经在国内风光一时的贝贝网和蜜芽宝贝，给了王灿等人诸多启发。一方面，以非标准化的童装切入市场，与销售标准化产品的大规模成熟电商形成错位竞争；另一方面，PatPat在美国建立了专人团队，参考当时的贝贝网、聚美优品等产品文案和图片，对产品展示进行包装优化。

但这仅仅是开始，对于严重仰赖供应链能力的跨境电商来说，速度、品质和价格才是决定一个品牌成败的关键。正如前PatPat供应链副总裁、前SHEIN供应链特别顾问的刘明光所说的那样，供应链管理的效果，无外乎三个标准：质量、成本、货期。但同时鱼和熊掌不可兼得，质量、成本、货期三者都想据为己有是矛盾对立的，需要适时做出取舍”。

2024年收入2亿美元

解聘原SHEIN供应链顾问

作为参与了SHEIN早期供应链建设的行业顾问，刘明光是PatPat团队中仅次于创始人王灿、高灿和胡萌的核心团队成员。

然而，据亿恩网报道，刘明光已于2024年8月与PatPat解除了劳动合同。刘明光于2024年7月1日入职深圳盈富斯科技有限公司（PatPat），任供应链副总裁，成为刘明光的入职条件中，还包含了该公司的1%股权，分为4年行权。

据刘明光自述，在其协助PatPat完成融资之后，公司CEO王灿以泄漏公司机密”和被投资人施加的压力”为由，安排他带薪休假三个月。并最终以其严重违反公司利益冲突”相关制度及规定(包括公司已颁布的《PatPat 管理十大红线》和《反腐败条例》中的行为)，与其解除了劳动合同。

目前，刘明光已向南山区法院提起诉讼，追索劳动报酬，该案正在审理中。

图片来源：粤公正小程序

虽然官司尚无定论，但对于这个备受瞩目的跨境电商品牌来说，供应链搭建仍然是个核心问题。

根据创业邦所获得的PatPat私募融资商业计划书中显示，在生产层面上，PatPat的平均库存周转天数为30天，平均出版天数为5天，新品开发周期为7天。相比之下，其对标品牌SHEIN则为每日上新，ZARA为每周2次，而传统服装品牌的上新频率则往往以季度为单位。

此外，为了降低成本提高运转速度，PatPat还打造出了自有的童装安全检测实验室，将单款服装检测从原本的200-500美金，耗时2周时间，降低到10美金耗时1天即可完成。商业计划书中显示，PatPat的毛利率可达到70%。

目前，该公司2024年度的收入为2亿美元，约合12.9亿元人民币。截至2024一季度，PatPat的注册用户数已超过760万。

欧美妈妈团”与逃不开的供应链

不同于SHEIN以网红撬动网络传播的路数，PatPat是以妈妈团为早期跳板的。这一模式参考了贝贝网，并最终成为PatPat撬动国际市场的重要一环。

以Facebook上积累的妈妈团”小组进行产品试用，该小组最初只有几百人，她们能够自发地为PatPat鉴别仿冒品并提供产品建议。以此为基础，PatPat推出了分享、奖励的传播链接，并采用人拉人”的方式进行口碑传播。在Facebook主页上，PatPat妈妈团”被放在了置顶的位置，其成员规模已经扩大到了近3万人。

第一个10万的用户基本都是这么拉来的。”PatPat COO高灿说，他们还曾想尝试让用户去选品， 利用我们的妈妈团，让他们来选，同时也承担一些推广的责任。”

在这套妈妈团的逻辑之下，还暗含着新时代跨境电商所必备的品牌能力。在王灿看来，中国的东西不是不好，缺乏的是行之有效的国际化包装。”这其中，有两个关键点：一是得帮助国内供应商建立品牌，扭转中国制造廉价粗燥的形象；二是得懂”欧美市场。

为此，团队聘请了美国设计师免费为供应商产品重新设计包装，并在美国组织专业团队对每家供应商的产品，按照欧美习惯与标准做本地化。由于Patpat核心团队都在美国长大、学习、生活，也有当地的工作和实操经验，所以在本土化营销、宣传方面有着较大优势。

基于这样的营销基础，PatPat迅速积累了属于自己的流量池。目前，Facebook和Instagram是PatPat主要运营的社交媒体。其中，Facebook成为了PatPat核心种子用户的主要来源。从2016年加入Facebook至今，PatPat全球主页已经拥有超过600w粉丝。

Facebook也是PatPat进行广告的投放和病毒式营销”的主要阵地。数据显示，Facebook为PatPat带来的流量高达93.32%。

根据数据分析网站Similarweb的数据显示，在全球育儿类产品网站流量综合排名上，PatPat位居第十位，其主要对标竞对carters排名第四位。

据「Morketing研究院」与OneSight合作编制的《2024Q2 BrandOS TOP100出海品牌社交影响力榜单》（以下简称榜单”）显示，PatPat排名第八位，超过阿里巴巴。

比起营销问题，供应链的管控是更难的部分。

早在2015年，PatPat就已经经历过因订单猛增导致的供应链紧张，并且吃了无数供应商和仓库的亏。从2016年PatPat就开始深耕国内供应链，相继在深圳、广州、杭州、佛山等多地设立了办公室。

随后，其团队便开始着力加强供应链整合能力，筛选优质供应商，加快产品的上新速度，力图将产品新款打造成一种优势。有数据显示，2018年PatPat的供应商就已达到800多家。

对于跨境电商的供应链体系的未来，见证了SHEIN和PatPat供应链体系的刘明光曾这样说过：未来整个跨境电商供应链会出现两个趋势，第一是越来越重度化，第二优质资源都会集中在某些巨头内部，形成马太效应。

这是一场综合实力的角逐。资本关注、政策扶持等利好，都让跨境出口电商成为资本市场追捧的新风口，但对于真正入局者来说，从本地运营能力、营销水平到供应链把控，他们面临着方方面面的考验，唯有内外兼修者，才能笑到最后。

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