招商运营绩效考核

招商，是商业地产运营最具核心价值的工作之一。商业地产项目的成败往往取决于招商工作的成败。因此，只有建立并运行招商工作的绩效管理模型”， 建立客观有效的绩效管理系统，才能有效发掘与改进个人工作弱项，促进绩效的客观度量，从而保证部门招商目标的达成，确保招商工作对项目长期稳定的贡献。

一、招商工作的绩效管理重点

招商工作的基本内容包括：市场调查、项目定位与规划、项目推广与招商和进场管理四大环节。绩效管理围绕上述内容设计与实施。

1.市场调查

市场信息存在两种状态：一种是显性的、现时的；另一种则是隐性的、未来的。由于商业地产项目的周期大都较为漫长，商业规划必须打足提前量”，以满足未来消费需求，因此，现时获取信息的参考价值非常有限。市场调查环节绩效管理的重点，在于信息把握的准确性、客观性和充分性，以及分析模型的科学性和分析结果的有效性。

2.项目定位与规划

基于对未来判断的不确定性，商业地产项目存在定位规划过高于、或过低于项目客观定位规划”的系统风险。假定依据市场调查得出的结论对未来的判断是客观、准确的，则该环节的绩效管理重点，在于所创建的定位规划体系能够有效解决市场调查结论所显现的待解决问题，以及判别其符合同类商业地产项目定位规划的程度。上述两个环节集中体现个体智慧容量和思维高度，绩效管理主要管控时间与成本，次要管控质量。

3.项目推广与招商

项目推广与招商包括：前期的商业推广和意向客户接洽，以及依据规划锁定目标品牌客户，全面展开招商工作。该环节集中体现招商团队绩效水平高低和能力强弱，是招商绩效管理的重中之重。市场调查及定位规划的成果需要该环节的全面、有效实施才能实现，实施结果也将进一步验证市场调查及定位规划成果的质量，如：某项目由于定位过高，在超过预定的招商周期后，仍出现大量空场、空场情况，导致项目经营瘫痪，直接验证出前期市调结论的失真和定位规划的不合理。该环节绩效管理的重点，是针对日常工作目标实施量化考核，确保招商目标的达成。

4.进场管理

进场管理的工作内容包括：租赁及装修合同的签订，装修工作跟进，客户进场安排，向营运及物业管理职能移交现场等。绩效管理重点同样在于对日常工作目标的量化考核管理，尤其注重常规工作、细项工作的考核与管理。上述两个环节综合体现个体能力水平和团队合作效率，绩效管理应从时间、成本和质量全方位把握。

二、商业地产项目招商绩效考核体系

招商工作项目”特性明显，绩效考核以商业地产项目的时间、质量、成本要求为考核维度，分别设立目标考核。考核周期包括：项目总周期考核和项目阶段考核。考核指标分为两类：时间、质量、成本总关键绩效指标；阶段时间、质量、成本关键绩效指标。考核对象分为：对招商工作团队的绩效考核，和对招商人员（团队成员）的绩效考核，团队绩效的被考核人为团队负责人。

1.项目计划

一个清晰明确、可操作性强的工作计划是招商工作按期、按质完成的基本保障。完整的招商计划应涵盖市场调查、定位与规划、推广与招商、进场管理四个环节的全部重要工作。制定招商计划的步骤包括：

① 进行工作任务分解，罗列达成招商目标所需的全部重要工作任务。

② 从众多任务当中，根据对时序、完成时间和重要性的判断，确定一条完成招商工作的主要计划线路，即关键路径”。

③ 确定里程碑”及整个招商工作的完成时间。

④ 根据现有资源及能够调度的资源情况，制定完成招商所需的成本费用预算。

⑤ 明确招商各阶段交付物的质量验收标准。

⑥ 形成项目计划。

2.绩效考核指标与考核目标

制定项目计划之后，可根据项目计划在时间、质量、成本三个维度分别设定考核指标与考核目标。考核指标根据招商工作内容进行提炼，并形成指标体系。每一考核指标分别设定考核目标。就项目而言，时间、质量与成本是一体化目标结构，为实现考核的可操作性，往往对这三个维度的若干考核指标设以权重，但实际上，任何一个维度的目标未能达成，都会导致总目标的不能实现。

由于招商工作周期较为漫长，仅设定项目总考核指标和目标进行考核，不能有效度量项目进程中的效率，不能及时发现问题，以便跟进、解决，因此，除设定项目总指标和目标进行考核，还须在各阶段分别设定考核指标和目标。阶段考核目标的实现，促成总考核目标的实现。

三、招商人员的绩效考核

前述内容主要针对招商团队考核。招商人员的工作成果是招商团队达成目标的必要条件，对招商人员的考核，应将团队目标和个人工作紧密结合起来，既要保证其工作导向不偏离团队目标，又要给予其个人能力发挥的空间，体现个人成果。

1.认识误区

避免以下不正确认识，有利于管理层制定出适度的绩效考核政策，也有利于被考核人以正确的心态来面对考核，完成任务，实现目标。

① 招商万能”论。

这种观点认为：对商业地产项目而言，招商是唯一的胜负决定因素，其他因素都可以忽略不计，因此，所有资源都应向招商倾斜。这种唯我独大”的观点将招商的作用夸张到极致，其言论尤以一些进入内陆市场的小团队为盛。个人认为：这仅仅是对项目运营缺乏全面认识的一种无知的体现，或者竟是一种急功近利想要获取收益的障眼法”。对于商业地产项目而言，没有任何一个独立职能能够完成其庞大、系统的运营目标，这是一个再简单不过的道理。

② 没有目标，或目标不实际。

介入项目不愿承担任何责任，却信誓旦旦宣称自己是最专业的；拿不出一个可行的计划，却认为自己的所作所为对这个项目而言已是最好的选择。另外的情形是：请来专业人士，总是给他不可能完成的任务”，以验证他的能力缺乏。前一种情形出现在一些由所谓精英人士”执掌的项目当中——既然他们认为自己是最权威的，那么规则对于他们来说也就应该是无效的。而后一种情形，主要出现在对商业地产项目营运了解非常有限，却又自认为非常了解的开发商里面，在他们眼里，合格的商业地产职业经理人，几乎是凤毛麟角。

③ 唯资源论。

这种观点认为：在国内，商业信息资源仍处于信息不对称时代”，以拥有别人尚未掌握的商业信息资源为荣。且不说根据不同的地域和经济发展特点，这些信息资源的取舍标准本来就不一致，随着社会进步和商业发展，信息不对称正逐渐被各种一体化”思维和五花八门的网络工具所打破，等到曾经的祖传秘方”都变成路人皆知的秘密时，我们还可以凭借些什么来完成项目呢？

2.借鉴经验

在招商工作中，借鉴以下经验结论，结合绩效管理的推动，将有效促进招商工作的效率。这是与前述认识误区”完全不同的客观、公允的认知。

① 招商应以经营场所实际状况为先，制定的各类工作目标要实实在在、不应脱离实际。

② 招商工作的展开应有效配合商业地产项目的整体规划，而非逮到什么做什么”。

③ 团队精神永远第一。团队精神的统一在业务中的体现是：策略一致、底线一致、口径一致、形象一致。

④ 招商人员中，并不一定有资源、有经验就是最好的，个人素质很重要。

3.招商人员的绩效考核

招商人员考核内容的组成包括：团队考核指标提炼和目标分解、个人工作计划和能力态度考核三个部分，分别配以不同权重考核。将团队考核目标分解，与个人绩效挂钩，可以促使个人更加关注团队目标的达成；个人工作计划的设定，能够最大限度从过程上度量其工作绩效；而定期的能力态度考核，则可以弥补除了业绩考核之外，对工作态度和个人能力方面的综合评估。

对招商人员的绩效考核，应多重视个人意识（包括：工作思路和命题能力）、谈判能力（包括：工作思路实现、谈判、交际、应变能力等）和团队协作意识的考察与改进，这是提升个人能力和业绩的重要先决条件。

四、招商绩效管理过程

开展招商绩效考核的前提是确定招商项目计划、订立绩效考核指标和目标。推进项目招商、激励工作团队，通过绩效管理过程实现。招商绩效管理中的关键核心过程包括：建立、健全绩效管理制度；绩效考核数据收集；绩效沟通与改进；绩效结果应用等。

1.建立、健全绩效管理制度

招商绩效管理既有其操作上的特殊性，又有着任何绩效管理体系所共有的通用性。为实施考核，组织内部发布的绩效管理文件一般包括：完整的绩效管理制度、若干绩效考核操作流程及相关作业表格等。这些文件应简明扼要，让阅读者清晰、易懂；配置于被考核人易于获取的地方。

完整的绩效管理制度包含的内容如下：

① 目的与适用范围

说明对招商工作开展绩效管理的目的，以及绩效管理制度所适用的范围。

② 绩效考核管理机构

招商绩效考核工作由公司授权的考核管理机构实施，一般惯例是：由公司股东、董事会成员和企业高管组成绩效管理委员会统筹；企业人力资源部负责执行具体任务。

③ 考核对象

考核对象分为：对团队的考核和对团队成员的考核。团队考核实际上是对招商团队负责人的考核，在以招商部门为单位开展工作的企业中，团队考核对象就是该公司招商部负责人；在另一些企业中，招商工作往往由跨部门员工临时组成的项目小组来完成，这样的好处是减少了跨部门沟通成本，便于协调资源，是值得推荐的思路。在这样的项目小组里，团队考核对象是项目负责人。

④ 考核周期

考核周期是指考核数据汇总、分析、评价和定性的时间周期。招商工作由于其项目性特征，其绩效考核的总时间周期为项目开始-结束时期；阶段时间周期分别为实施招商工作的四个阶段的开始-结束时期。前三个阶段独立收集绩效考核数据和进行绩效评估，第四个阶段分别收集阶段考核数据和总周期考核数据，并进行总体绩效评估。

⑤ 考核指标和目标体系

招商绩效考核维度为项目计划的时间、成本和质量要求，考核指标均从这三个维度分析、分解形成，构成指标体系。每一指标根据项目计划要求分解出具体目标，作为考核绩效是否达标的参照标准。在仅使用关键绩效指标（KPI）的考核体系中，考核指标和目标体系是绩效考核的主要内容。

⑥ 绩效考核数据收集

绩效管理部门根据设定的绩效指标和目标，定期收集反映考核对象绩效表现的数据，根据数据分析考核对象的绩效表现并公布考核结果。考核结果应用于：绩效改进；奖惩激励。

⑦ 绩效申诉

对绩效考核结果有异议，申诉的途径和规则。

⑧ 绩效沟通与改进

对于绩效结果中体现的问题，管理者与被考核人进行沟通、分析与交流，共同制定措施，以改进不足，提升绩效。

⑨ 绩效结果应用

为起到激励作用，针对绩效考核结果所采取的，对应的相关激励措施。

绩效管理所需流程包括：

① 绩效指标与目标订立、审批流程

订立绩效考核指标和目标，报送审批的工作流程。

② 绩效数据收集流程

收集、统计绩效数据，计算绩效分值的工作流程。

③ 绩效申诉流程

被考核人对绩效结果进行咨询和申诉的工作流程。

④ 绩效沟通与改进流程

管理者与被考核人沟通绩效结果，共同制定措施改进不足的工作流程。

⑤ 绩效结果应用流程

根据绩效结果实施相应奖惩激励的工作流程。

2.绩效数据收集

为获得被考核人的真实绩效，绩效管理部门根据考核指标、目标对被考核人的绩效数据进行定期收集、汇总和统计。绩效考核数据的收集应做到客观、及时和准确。

所谓客观，就是指收集的考核数据客观反映被考核人绩效达成情况，既不夸大，也不缩小，不失真，不杜撰；所谓及时，就是根据考核周期准时收集、统计和公布，以达到及时沟通、及时改进弱项的目的；所谓准确，是指收集的数据能够准确度量出被考核人的绩效水平，无论绩效改善还是绩效结果应用，都建立在此前提之上。

招商绩效考核数据分为：阶段目标考核数据和总目标考核数据。阶段目标考核数据在阶段计划时间内根据指标特性收集，发现数据异常随时进行绩效沟通，促进被考核人改善绩效，达成目标；总目标考核数据在项目计划即将终了时收集。

3.绩效沟通与改进

绩效沟通与改进，是构成绩效管理体系的有机组成，其主要目的在于：根据阶段绩效考核结果，及时鼓励，并与被考核人就需要改进之处进行沟通，寻找解决办法。绩效沟通的周期一般在阶段考核结束，绩效数据输出后，由被考核人上级进行。

招商人员在绩效考核中出现的问题，包括：因个人资源匮乏而无法完成目标；因个人技能不足（沟通、谈判、分析能力缺乏）而无法完成任务；以及换位思考、重新定义问题等思维限制而无法完成目标。这个时候，上级根据绩效数据所体现出来的情况，有针对性的给予指导，对被考核人工作的帮助是巨大的。

4.绩效考核结果应用

应用绩效考核结果的目的是：及时、适度激励被考核人，通过奖惩措施督促其改进绩效，实现目标。商业地产项目招商工作的激励措施有很多，这里仅简单介绍项目奖金、绩效奖金和职位等级升降。

① 项目奖金

设立一个项目时，为促使项目团队努力实现目标，可设定项目奖金及分配规则。如项目能够按时完成，并实现了质量、成本和时间目标，则可按分配规则向项目团队成员分配项目奖金。由于项目的成功概率普遍较低，因此项目奖金是纯粹以正激励的方式来牵引团队实现目标的方式。

② 绩效奖金

在奖金体系中设立与绩效完全挂钩的部分，就是绩效奖金。由于对奖金的传统认知是做好了就有”，因此绩效奖金的设立实际上包含了奖励与惩罚的激励措施：当完成任务发放绩效奖金，对被考核人是一种通常心态时，因为个人不足导致任务未能完成而未获得绩效奖金时，对被考核人来说，就是一种惩罚了。

③ 职位等级升降

项目团队成员以个人岗位职责执行项目任务，未完成则视同存在履职缺陷，是不称职的表现。在此情况下，给予适当的职位升降，对应到个人利益的增加和减损，也是一种物质的激励方式。

通常，绩效考核结果会被同时应用于多种激励措施。激励措施必须运用得当，才能起到激励作用。

商业地产招商工作的项目特征，显示各项具体工作都具备不可逆性，这要求招商绩效管理体系的运作必须环环相扣，兼顾彼此；既重过程，也重结果；既关注团队，也关注个人。

从经验来看，商业地产项目运营的成功，主要还是在于前期准确的市调、定位与规划，同时具备引进与项目适配的主力店项目的能力。在这个充斥着经验分歧的领域提倡绩效管理，无非是期望相关的管理工作能够走向正轨，从而促进招商工作效率的提升，和招商团队竞争能力和意识的整体进步。

这，也是在目前经济环境下，每个商业地产工作团队负责人所期待的。

开发测试及产品运营人员绩效考核表

1、产品&运营绩效考核表

2、开发绩效考核表

3、测试绩效考核表

4、CPI指标库

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产品&运营绩效考核表 开发绩效考核表 测试绩效考核表 CPI指标库

原件模板：

开发绩效考核表

工号

姓名

部门

职位/职级

填写日期

考核周期-项目

考核周期

项目

考核项目

序号

权重

关键指标描述

目标

实际完成情况

评分

评分备注

评分小计

I KPI
(工作完成情况及岗位职责,权重80%）

1

30%

开发效率

整体项目总参与工时XXX，负责更新or开发任务XXX次/个，所负责项目/模块保障按时上线，延期不超过XXX，每次不超过预定总工期的XXX；

整体项目负责功能XXX个，无延期；

如评为5或0，请注明评分原因

0.00

2

40%

开发质量

线上功能bug控制到XXX

如评为5或0，请注明评分原因

0.00

3

缺陷率要控制到XXX

如评为5或0，请注明评分原因

0.00

4

20%

技术升级or技术创新

开发XXX工具，提升发布效率XXX
优化XXX服务，稳定性提升多少

如评为5或0，请注明评分原因

0.00

5

10%

技术支持

不影响本职工作的情况下，临时支持新项目/新业务/其它项目需求/边界不明确的问题or需求

如评为5或0，请注明评分原因

0.00

KPI小计（权重合计应为100%）

100%

权重正确

0.00

II CPI
（基于岗位要求的一般指标，权重20%）

1

30%

工作态度与责任感

详见《CPI评分标准》

如评为5或0，请注明评分原因

0.00

2

30%

工作专业度

详见《CPI评分标准》

如评为5或0，请注明评分原因

0.00

3

20%

团队合作与沟通协调

详见《CPI评分标准》

如评为5或0，请注明评分原因

0.00

4

20%

逻辑性与判断力

详见《CPI评分标准》

如评为5或0，请注明评分原因

0.00

CPI小计（权重合计应为100%）

100%

权重正确

0.00

考核等级
（A 4.5-5；B 3.5-4.4；C 2.5-3.4；D 0-2.4）

总得分（满分5分）
总得分=KPI得分*80%+CPI得分*20%

0.00

绩效改进计划

绩效改进计划：
1、绩效改进计划是一次独立的绩效考核，在绩效改进计划实施期间应制定针对性的目标。
2、关于绩效改进计划的发起：对于绩效考核结果出现C/D的员工，可实施绩效改进计划；特殊情况或上级领导认为必要的，也可申请实施绩效改进计划。

部门考核人填写：

是否建议进行绩效改进计划： □是，自_____________________执行

原因简述：___________________________________________________________________

签名：_________________日期：_________________

签字确认

考核人签字：

日期：

被考核人签字： 日期：

HRBP签字：

日期：

说明：

1、CPI指标的评分依据请见《CPI评分标准》;

2、此表格请在提交时间点前提交至所在部门HRBP；

3、各部门请根据人数按各等级比例评分。不依照既定分布比例执行的，人力资源部有权退回表格重新评分；

4、严禁互相讨论或透露考核结果给他人，否则将视为严重违纪并追究责任。

CPI指标库

指标

优秀（5分）

超越期望 (4分）

满足期望（3分）

有待改进（2分）

难以接受（1分及以下）

工作态度与责任感

1、使命驱动，全情投入，坚持梦想，全力以赴，强烈的Ownership;
2、在扎实的基础上勇于寻求突破，摆脱惯性力量，敢于担当，不怕犯错误，历经历练，不改初衷。

1、热爱工作，倾注情感，有强列的事业心和责任感；
2、工作作风严谨务实，坚持把基础的工作做到极致；
3、擅长持续学习，不断有新的思考，尝试新方法，新模式。

1、认真敬业，有责任心，严谨务实，扎实做好基础工作；
2、勤于思考，擅长总结，具备一定的持续学习能力，能够跟得上行业的发展。

1、任务导向，责任心不够，做事只求表面，不解决根本。
2、基础工作不够扎实，有些好高骛远, 不求实际。或缺乏主动思考，不求变化，或瞻前顾后，畏首畏脚。
3、违反公司规章制度及合规要求。

1、工作敷衍了事，无责任心，做事粗心大意，经常犯低级错误。
2、从不主动思考，也不能持续改进。
3、严重违反公司规章制度及合规要求。

工作专业度

1、基础极为扎实、专业出众，不断钻研，专业水平堪为行业专家
2、勇于实践、不断创新，有效将工作专业度转换为工作效能；
3、视野极为开阔，站在行业的整体的角度看问题。

1、基础扎实、专业水平超出岗位要求、堪为公司专家；
2、在工作中不断实践公司领先的工具与方法；
3、乐于钻研，不断提升自身专业水平。

1、专业技能达到岗位要求，对完成任务无障碍；
2、乐于接受专业工具与方法，有不断提升的意识和动力。

1、专业技能稍显不足，对正常工作偶有影响；
2、学习和提升不够主动，或效果不明显。

1、缺乏工作必须的专业能力，或专业能力缺失明显影响工作开展；
2、没有提升的意识。

团队合作与沟通协调

1、真诚对待合作伙伴和同事，信守承诺，坚守商业行为准则；
2、擅长换位思考，主动沟通，对事不对人 ；能够和不同类型的同事合作，不将个人喜好带入工作；
3、勇于自我剖析，乐于协作与分享

1、内外沟通坚守商业行为准则；
2、主动沟通，能够和不同类型的同事合作，不将个人喜好带入工作；
3、有主人翁意识，积极正面地影响团队，改善团队士气和氛围

1、善于利用团队的力量解决问题；
2、对事不对人 ；能够和不同类型的同事合作，不将个人喜好带入工作；
3、能积极正面的影响团队和合作伙伴

1、能分享业务知识和经验，但较为零散，缺乏计划和逻辑；
2、较少换位思考，和不同类型的同事合作时带有一定个人喜好；
3、因为各种原因，团队领导力较弱

1、没有主动分享的意识；
2、缺少客户导向意识；
3、部门内外的沟通生硬，缺乏必备的沟通协调能力

用户导向意识

1、深刻理解把服务业务部门、满足业务人员需求放在第一位"。
2、不盲目满足业务部门的需求，而是通过持续创新，提升服务价值和项目，不断给业务部门带来惊喜，超越期望，引领需求。

1、工作中始终坚持把服务业务部门、满足业务人员需求放在第一位"，想用户所想，痛用户所痛，坚定地维护用户的利益。
2、深入了解业务部门需求，不断为业务部门创造价值，以满足并超越期望；

1、工作中能够做到把服务业务部门、满足业务人员需求放在第一位"，积极响应业务部门的声音，主动了解需求，为部门创造价值，以满足期望；
2、通常情况下业务部门基本满意。

1、工作中没有完全做到把服务业务部门、满足业务人员需求放在第一位"，对业务部门的需求和反馈较为被动，响应时效和质量不高，
2、用户的需求了解不够深入，满意度较差。

1、工作中完全没有做到把服务业务部门、满足业务人员需求放在第一位"
2、个人业绩导向，忽视团队/业务部门的利益，遭到较多的客户投诉，对公司产品或品牌造成损害。

逻辑性与判断力

1、使命驱动，深刻理解正确的事”；
2、卓越的逻辑性与判断力，能够在繁杂的事务中快速识别要点并迅速落地达成结果；
3、突破本位主义，坚持信念，以团队成功为目标，以持续发展为使用

1、理解正确的事”；
2、清晰的逻辑性与判断力，能够在繁杂的事务中快速识别要点；
3、以团队成功为目标，以持续发展为使命

1、具备普遍意义的逻辑性与判断力，能分辨工作方向和重点，满足工作要求；
2、能够快速识别和判断正确的方向。

1、逻辑性与判断力稍有欠缺，往往不能快速识别工作方向与重点项目；
2、在判断方向和工作对错时时偶有差错

1、不具备逻辑性与判断力，无法独立识别工作方向与重点；
2、本位主义明显，不具备长远眼光和视角。

团队管理能力

1.团队管理能力强，部门内人员稳定，主动离职率低 2.团队学习气氛浓郁，员工成长速度快 3.组内培训等分享活动积极，形式多样 4.部门间，部门内各成员协作良好 5.团队组建能力强

1.团队管理能力一般，部门内人员较稳定，主动离职率低 2.团队学习气氛良好，员工成长速度快 3.组内培训等分享活动积极，形式多样 4.部门间，部门内各成员协作良好 5.团队组建能力强

1.团队管理能力基本达标，部门内人员较稳定，主动离职率低 2.有团队学习气氛，但员工成长速度较慢 3.组内培训等分享活动积极，形式多样 4.部门间，部门内各成员协作良好 5.团队组建能力一般

1.团队管理能力基本达标，部门内人员稳定性差 2.有团队学习气氛，但员工成长速度较慢 3.组内培训等分享较少，员工得不到知识补充 4.部门间，部门内各成员协作一般，有矛盾 5.团队组建能力一般

1.不具备管理能力 2.不具备团队协作能力