如何管理好一个团队并给团队设定目标?

如何做好一名中层管理者?

做好一名中层管理者不易。不易在它的地位上，承上启下;不易在它的角色上，兵头将尾。不易在它的作用上，穿针引线;不易在它的职能上，一岗多责。

【承上启下，是连心桥】中层管理者，上对着领导，要下情上传;下对着员工，要上情下达。一肩挑两头。弄好了，上下一心，步调一致，和谐发展;弄糟了，上下不满，内部不和，制约发展。自己两头不是人。因此，中层管理者，是团队的桥梁和纽带。聪明的中层管理者，做放大镜和过滤器。对下，放大领导的关怀和肯定，同时过滤领导苛责的批评和指挥的失误;对上，放大员工的优点和成绩，同时过滤员工不满的意见和一般的失误。把问题担下来，下面做工作。既维护了团队，减少了麻烦，也成就了团队，成就了自己。

【兵头将尾，是实干者】中层管理者，对上是"兵"，要握"显微镜"，立足一线，亲力亲为，把工作干到实处、细处，成为业务的行家;对下是"将"，要抓"望远镜"，站在高处，谋事做事，把决策落到实处、细处，成为管理的专家。中层管理者，不是二传手。不能任务领到手，工作交下去。问题往上交，责任往下推。优秀的中层管理者，首先应该是有力的执行者，其次是合格的管理者。肯于实干，敢于担当，当兵有勇，当将有谋，是基本的履职要求。

【穿针引线，是协调者】中层管理者，上下左右可能要与许多人员、部门和单位合作，大量的协调成为工作很重要的一部分。穿针引线，理顺关系，既是对组织领导能力的考验，也是对人际交往能力的检验。协调能力强，完成任务、实现目标就有了保障。协调能力弱，不仅办不成事，还有可能增加解决问题的难度。协调能力是心态、学识、阅历、方法、智慧等综合素质的体现，是制胜的法宝。

【一岗多责，是多面手】中层管理者，责任重大。不仅要抓业务，还要抓团队;不仅要促发展，还要防风险;不仅要管工作，还要管思想。要成为优秀的管理者，履行好一岗多责的要求，成为管理的多面手。就要加强学习，加强实践，加强总结，加强提升。

总之，中层管理者，使命光荣，责任重大，机遇众多，前途光明。步入中层岗位就进入了领导阶层。从精力体力上看，中层最优;从辛苦程度上讲，中层最累;从夯实基础上说，中层最实;从发展进步上想，中层最快。只要保持初心，克服浮躁，注意积淀，砥砺奋进，就会有所建树，就能有所进步。

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丰华职场高度观点：中层管理者作为企业管理的重要环节，担负着承上启下的重任，是公司高层、联系基层的工作纽带。中层负责执行公司战略，确定工作目标并制定工作计划，并且推动基层员工积极参与团队建设，因此，公司内中层管理者是否称职胜任决定着公司的未来发展前景。

如何做好企业中层管理者，需要从明确中层管理者正确的角色定位着手，扮演好下属面前的管理者角色，最后进行管理者职业化改造，成为职业经理人。

首先，我们来了解一下目前企业中层管理者存在哪些问题。

管理者的角色认知困惑

案例：某老板的困惑

我在给企业做咨询服务时，曾经有个小房地产公司的老板向我诉苦：拿地皮是谁去拿？没有地，一切都无从谈起，老板说是我们自己；谁去跑银行？这钱拿不到，房子还是没法盖，老板说是我们自己；谁去跑规划局？是老板；最后谁去和建筑公司谈判？建筑工程承包这一块水分很大，如果经手人从中弄点猫腻，企业肯定是赚不到钱的，结果呢，还是老板去跑。

我当时问了句：从老板您的角度看，目前企业里中层存在哪些问题？

老板回答：问题比较多

第一个问题，就是中层不替我着想（当然这里面有老板的原因）。我花了那么多钱请了中层，他反而不替我着想。实际上，大多数的老板对中层是不太满意的，有些调查的分析结果是30％的满意，70％的不满意。老板觉得，我请你来了，花了那么多的钱，你就应该给我干活。可中层有他自己的想法，我来你这儿是工作，又不是把人卖给你了，这么点工资，能现在这样干已经不错了。

第二个问题，就是部门和部门之间为什么不好好配合，为什么将一些小事情整天扯来扯去、推来推去的。

第三个问题，中层经理带不好队伍。比如，老板聘请了一个销售部经理，他整天在那儿自己忙，把一屋子的人扔在那儿，于是经常有一些下属来找老板，反映这个问题、那个问题，老板又不完全了解情况，不表态不行，表态更不行，弄得老板很烦。

由案例可见，中层管理者没有建立对自己角色的正确认知，企业的管理出现混乱是必然发生的事情。

管理者的角色错位表现

管理人员的位置确实非常特殊。对下他是上司的替身与代表，其言行代表着公司和上司；对上，他要遵守作下级的职业准则，严格执行上级决定。

很多管理者不能把握好自己的角色，出现各种角色错位”现象。这种情况在中国很普遍，有多种表现形式。

1、民意代表

一些管理者，常把自己看作是民意代表，往往要代表群众，代表基层和上司对话，当下属有什么抱怨的时候，他马上就站出来，抱打不平，替下属和上司谈判来了。

很多中层认为我向上级反映情况，我把来自基层的想法反映给上司难道不对吗？这种初衷是对的，但注意你不是民意代表”、不是群众领袖”，因为你的职务是被任命的，不是被选举的。

员工有话愿意同你讲，并不是因为你能代表他们，而是你被任命在这个职位上。实际下属在向你抱怨的时候，他其实是在向公司抱怨，而不是在向你这个人抱怨，你在这个职位上，就应该向下属解释和说明。

而有些管理者往往说这是公司定的，上面就这么要求的，或者你去问公司。实际上这就是没有履行自己的职责，从而出现角色错位。

管理者应当代表公司维护员工的利益，而不是代表员工维护员工的利益。

2、领主

这种角色错位比较常见，这类管理者将部门看成是自己的独立王国”，把自己当作领主”。认为我部门的事，就是我个人的事”、我部门的人，就是我的人”。将部门的事和人完全置于自己的势力范围”之内，谁也动不了，碰不得。

3、向上坐（错位）

有些管理者往往自己的一亩三分地还没有种好，偏偏替上司或老板操心。有句丑话叫屁股决定脑袋”，实际上你坐在什么位置上想什么位置上的事，说什么位置上的话；结果有些管理者往往天天替上司老板操心，而忘记自己的一亩三分应该怎么来种。

我们说：不仅要正确地做事，还要做正确的事。有些管理者往往误解了这句话，我不仅正确地做事，还要做正确的事，不正确的事我不做。这种想法是错误的，因为当你这么想的时候，你已经向上错位了，你把自己当法官去判别你上司的决定是正确还是错误。

其实作为下属你无权评判你上司的对错，你上级决定的对错最终只能由结果来判断，或者由他的上司来判断，而不是由你来判断。有些管理者认为上司不对就不执行或者打八折执行或者拖延，这样企业的目标、战略怎么能够得到贯彻呢？

4、只代表个人意见（自然人）

在公司里，经常会看到或听到有的管理者说：刚才我说的这些，只代表个人意见。”这也是管理者的角色误区之一。

对上司而言，你可以代表整个部门的意见，也可以是你个人的意见。值得注意的是，部门意见一定是部门内部讨论后形成的意见，而不是根据部门私下议论而形成的意见。

但对同级或下属说只代表个人意见是不对的。这时候，只能有职务意见，而不能是个人意见。

对客户和供应商，更没有什么个人意见”，只有职务意见”。

企业从上到下是一个委托代理关系，很多管理者正是对他自身作为经营者替身的角色认识不清，导致了这样一些问题。

管理者角色不称职表现

1、业务员

由于很多管理者从业务岗位上提拔起来，走上管理岗位后，没有完成从业务员到管理者角色的转换，主要表现在以下方面。

1）以业务为主

本来管理者，应该作计划、组织、协调、控制，通过他人来达成组织目标。但很多人忘记了自己是管理者，一些做业务或者技术出身的管理者常常把自己仍然当成业务员或技术员。工作中身先士卒，冲在前面，这样的管理者往往事必躬亲，大事小事一起抓，事无巨细自己很辛苦，但往往越干越被动，结果这个经理特别能干，但是大树底下寸草不生”。

2）不懂管理

特别值得注意的是：这类管理者可能学历很高，却常常对管理十分淡漠。认为管理没有什么，总认为只要你业务过硬，身先士卒，下属没有不跟你干的”。一旦制定了新的工作目标，这类职业经理马上就进入了状态，从业务和技术的角度考虑工作怎么做，考虑得十分仔细，并且以此为荣。但是，却不大考虑这项工作能够给本部门的下属们带来什么样的利益，如何提高下属们的积极性，让下属们主动地工作等等。结果，部门搞得一团糟。

2、官僚思想

中国有着悠久的官本位”历史，企业更是套用了各级行政级别。这种角色错位在于：我是经理，就是官。

官僚思想在某些管理者身上非常突出，表现为办事按部就班，官气十足。今天不能办就是今天不能办，按规定不能办就是不能办，他们想的不是如何主动帮助其他部门解决问题，而是四平八稳的就事论事。

3、老好人”

有些中层往往当老好人，谁也不得罪，为了维护关系，牺牲原则，牺牲目标，你好我好大家好，这种老好人错位也是很常见的。

4、个性化

有很多企业中层的个性化管理很严重。个性化管理也就是随意性，自己想干什么就干什么，想开会就开会，自己定的事说不算就不算了，计划变来变去，往往还振振有词。

管理者角色的正确定位

管理者角色的正确定位主要有以下三方面。

1、作为管理者就是经营者的替身

经营者由于时间和能力的限制，无法顾及企业的全部大小事务，于是将自己的部分权、责委托给管理者，这就是管理者的由来。

因此管理者是经营者的替身。既是替身，当然要站在经营者的角度去思考公司如何经营，所以管理者应有经营者的自觉和意识！

2、管理工作是实现上级思想的过程

管理好坏的最终评价标准就是能否体现上级制定的工作目标，因此，管理工作就是实现上级思想、完成上级指定任务的过程。

3、管理者必须遵守四项准则”

四项准则主要是对管理者用权方面的要求。

准则一：你的职权基础是来自于上司的委托或命令，你对上司负责

准则二：你是上司的代表，你的言行是一种职务行为

准则三：服从并执行上司的决定

准则四：在职权范围内做事

管理者在下属面前的角色

1、管理者

所谓管理者，就是通过他人达成目标”的人。公司对于经理的要求，就在于需要通过他去管理员工。假如一个管理者不能通过他管辖的部门来达成工作的目标，那么，他就是失职，或者说是角色错位。作为管理者的首要任务就是如何让下属去干好工作。

2、领导者

通常人们将上司称为领导”，最好把领导理解为行为方式，而不只是职位概念。

设备、材料、产品、信息、时间需要管理，也可以管理，而人却需要领导。小企业做事，大企业做人！经理人的角色不只是对所拥有的资源进行计划、组织、控制、协调，而关键在于发挥影响力，把下属凝聚成一支有战斗力的团队，激励和指导下属选择最有效的沟通渠道，处理成员之间的冲突，帮助下属提升能力。这是经理人十分重要的角色。

3、教练

一项国际调查表明：员工的工作能力70% 是在直接上司的训练中得到的。也就是说70%与你有关。

如果下属的能力没有提升，这是上司的失职。或许这也正是部门经常不能很好地实现目标的原因。

如果想让下属取得好的工作绩效，你就必须成为教练，在工作当中不断地训练他们。

有些经理对教练的角色不以为然，任何工作都亲力亲为，这其实是不对的。虽然你可能比下属完成得好，但是如果没有教会下属如何做事，部门的工作就与你的能力是一样的，你的能力有多大，你的部门的工作效率就是多大。在这种情况下，公司永远不能得到很好的发展，因为员工不具备很强的独立工作能力，也就不能做出较大的贡献。当好教练是经理人至关重要的角色之一。

4、游戏规则的制定者和维护者

经理在本部门游戏规则的制定和执行中，发挥着非常重要的作用。例如，员工对公司的某些规章制度感到不满意，如果经理也有这样的感觉，他也不能在员工面前表露出来，而是通过正常的渠道向公司提出建议。当员工在私下议论公司的规章制度时，经理要告诉他们遵守公司规章制度的重要性，或者告诉他们要通过正常的渠道向公司的高层反映。

假如经理当着下属的面发牢骚，评论公司的规章制度如何如何不合理，就会导致员工不遵守规章制度，或者对公司的规章制度指手划脚或私下议论。

在现实中，存在类似这样的破坏公司游戏规则的事情。例如，员工用公司的电话聊私事，经理假装没看见，甚至他自己本身也可能有类似的行为。这种情况就属于不维护公司规章制度的现象，由于经理起的是带头的作用，如果你首先破坏了规则，你的下属就会持有错误的认识，带着这种错误去执行任务，必然会带来极大的负面效应。

规章制度只是一种规定，是否见效的关键就在于执行，经理与基层的管理人员及普通员工的关系最为密切，对于公司的规章制度的维护起着极大的作用。

5、绩效伙伴

绩效伙伴的概念，是现代国际企业中非常流行的一个概念。可以说，经理是下属的绩效伙伴，双方通过共同的努力，实现下属的工作目标，进而实现经理的目标，最终实现公司的目标。

经理不能感到高高在上，向下属分配完工作等着要结果，或者在下属做得不好时就训斥一顿。你与下属之间是绩效伙伴的关系。

管理者必备的职业化能力

完成管理者角色的正确定位，能够扮演好管理者角色后，还必须让自己具备职业化能力，即按照职业经理人的要求来掌握和运用职业化能力。

职业化能力，称为KAS。

K：指的是拥有充足的专业知识，例如商业知识、政府法规、产品行业知识、科技知识、管理知识等。

A：指的是敬业的态度，例如积极热情的工作态度，负责守法、保守业务机密、不从事与公司利益相违背的工作，能与他人合作，愿意栽培部属等。

S：则是指纯熟的工作技能，包含四个方面，思维能力、组织能力、绩效管理能力以及专业风采。

只有通过以上这些能力的组合，才能使管理者有效的完成任务，换句话说，具有这些能力才称得上是职业经理人。

从工作技能来看，具体表现为12项管理技能。

1、从思维能力来看

作为经理人头脑清楚，这样才能做好事情。管理大师彼得·杜拉克说要做对的事，再把事情做对。所以培养经理人的思维能力是最重要的事，也是最抽象、最难培养的。思维技能表现在三个方面，分别是：拟定计划、制定决策与解决问题。

第一项修炼：拟定计划

管理工作的第一步便是拟定计划，孙子兵法第一篇”始计篇，说明所有的作战开始于计算与计划。品管大师戴明博士的管理循环PDCA，也是从Plan计划开始，因此作为经理人的首要任务便是能制定清晰有效的工作计划。这其中的关键技巧是分辨三种不同类型的计划，即有特定目标非例行性的项目管理计划，例行工作的日常管理计划与处理问题的处置计划。工具方面要有目标树的应用、SMART法则、优先顺序排列法、心理图像法、甘特图、PERT图等

第二项修炼：制定决策

经理人的职责便是制定决策与领导执行,英特尔的总裁葛洛夫曾说”我们并不特别聪明，只不过在激烈竞争中，比对手做出更多正确的决策。决策的技能包含前提假设、推论能力，信息收集、整理、分析、归纳的能力，逻辑判断、搏奕竞局理论、面对压力的心理素质、如何避开心智模式与错误的系统思考等；工具有矩阵法、决策树、电脑模拟、沙盘推演、加权指数、逻辑原理、潜意识原理以及系统模型等。

第三项修炼：解决问题

拿破伦说”困难只是在印证一个人伟大的程度，这句话说明了解决问题是经理人重要的任务，也是考验一个人能力的最佳方式。邱吉尔说”所谓成功便是肩负更大的重任，去面对更棘手的问题。解决问题需要的技能是界定问题、收集资料、分析问题、找出问题根源，以及运用创造能力找出解决方案来。辅助工具有问题树、鱼骨图、帕雷多图、V型回路、KJ法、脑力激励法、创意思维法等。

2、从组织能力来看

美国钢铁大王卡内基的墓碑上刻着一行字”这里躺着一位善用比自己能力更强的人，就一语道破职业经理人应有的组织技能。

第四项修炼：团队建设

要有三方面的要素才能称得上是团队：一是目标要集中，二是关系要和谐互助，三是工作方法要保持一致与适当弹性。团队建设的技能主要有建立共同愿景与目标的能力、调和与应用成员差异的能力、制定共同规范、整合新进人员、从经验学习、引导团队找寻正面方向、促进健康的冲突等。具体工具有：深度会谈、探询与辩护、团队动力、TA活动，问卷调查以及内部行销等。

第五项修炼：领导能力

领导技能主要是分辨部属的特性与现况、选择适当的领导风格、情绪的认知、控制与调节、激励能力、塑造共识、坚定的信念与意志力。工具有部属准备度分辨法、关系行为、指示行为、EQ调节、压力缓解、信念重塑等。

第六项修炼：培养部属

未来学家约翰·奈斯比的书中提到：”未来经理人将从监督者转变成教练与指导者。培育部属的能力包含评鉴培训需求、制定培训目标、编写培训教材、各种教学方法、应用教学工具以及评鉴培训成果的能力。工具上则有各样的调查法、目标树、心理图像法、教学技法、教学器材、破冰技巧等。

3、从绩效管理能力来看

经理人领取薪资与享受福利，回报给企业的是绩效。因此作为经理人如何协助企业提高绩效，是最为核心的技能，其中制定标准、成果管制与绩效考核是三种关键技能。

第七项修炼：制定标准

制定标准的具体技能是判别需要标准化的项目，工作分析，作业研究，评估与制定合理标准，形成书面材料，以及培训等，用到的工具有流程图、管制图、检查表、分类法、动作研究等。

第八项修炼：成果管制

如何有效的管制质量、成本、进度与服务水平，有赖于职业经理人的高度技能。促进部属自主管理的意愿与能力，由外部控制逐渐演变为自我管理，工具方面需要运用QC七大手法、新QC七大手法、任务交叉法、看板管理等。

第九项修炼：绩效考核

绩效考核的技能包含从战略的高度打出关键绩效指标(KPI)，将绩效指标转换成为员工行为标准，制订绩效标准与评价成果的面谈沟通技巧，绩效检讨与指导修正的能力，以及不同类型性格员工的激励策略，工具方面需要应用平衡考绩法，加权指数法、倾听技巧，观察法，咨询技巧等。

4、专业人士要展现专业风采

第十项修炼：主持会议

彼得·杜拉克说：经理人不是在做事便是在开会。”如何分辨会议的类型、会前的准备工作、议题的选定、参与会议人员的确认、场地的布置、座位安排、以及主持人如何控制场面与时间、如何作会议记录、如何处理争议、如何引导发言、如何作成结论、会后如何跟进、未尽事宜的协调等，都是职业经理人应有的技能。

第十一项修炼：沟通表达

培养清晰、精准有效的沟通表达能力，是每一位职业经理人的必备功夫。表达技能主要在于目的的确认、了解接受对象、清晰的逻辑、修辞能力，以及声调、肢体语言以及表情的搭配。

第十二项修炼：个人管理

彼得·圣吉的《第五项修炼》，开头便是自我超越”。孟子曰：行有不顺，反求诸己”，也是谈到从反省自己来突破困境。如何有效运用时间，是个人管理的首要任务。

其次是终身学习，彼得·杜拉克说：未来的企业学习将取代经验，变成组织中最重要的事，……特别是系统化的学习”。

传统管理者与职业经理人

上面，我们谈到了管理者还必须让自己具备职业化能力，即按照职业经理人的要求来掌握和运用职业化能力。现在，我们进一步指出传统管理者与职业经理人的区别，以便我们对照找到管理者离职业经理人差距，从而更好规划我们的职业化提升路径。

什么是职业经理

1）以企业经营、管理为职业的社会阶层；

2）在道德和专业两个方面具有较高的水准；

3）以合同为依据，接受投资者聘用，通过经营、管理手段使企业盈利。

所谓职业经理人就是将经营管理工作作为长期职业，具备一定职业素质和职业能力，并掌握企业经营权的群体。

真正的职业经理人必须符合以下的条件：

1）纯净的职业心态，对股东负责，对市场负责，不做左右逢源的投机分子。

2）职业素养，追求品质，不犯自己专业领域不该犯的错误，保持工作品质的稳定性。

3）职业良心，不惜牺牲职业生命。如果这几点都无法作到，就跟本谈不上职业，只是一个机会主义者而已。

下面进行传统管理者与职业经理人的简单比较。

比较之一：职业精神

传统管理者：

1）将工作当作谋生的手段

2）关注个人的眼前利益

3）将自己的下属当作通向仕途的跳板

4）缺乏韧性，没有原则

5）职业态度、敬业精神较差

职业经理人：

1）将自己从事的职业当作事业

2）关注职业声誉、形象和地位

3）强烈的责任感和使命感

4）非常执着，从不轻言放弃

比较之二：职业能力

传统管理者：

1）缺乏管理知识及技能，管理主要靠经验

2）办事凭感觉、悟性、个人才华

3）不具备基本的经营管理训练

4）职业训练靠摸索、自学及传帮带

职业经理人：

1）接受过系统专业的管理训练

2）管理知识及技能扎实、系统

3）善于借助管理技术及工具来经营和管理

比较之三：管理手段

传统管理者：

1）重视人际协调、讲究人情管理，原则性较差

2）重视权力、喜欢顺从

3）多亲力亲为，事必躬亲，亲自操刀上阵

职业经理人：

1）重视制度、体系、组织，讲原则、计划、控制

2）善于通过下属完成工作，善于指导与帮助下属

3）十分重视团队建设和管理

比较之四：工作风格

传统管理者：

1）按兴趣做事，对自己喜欢的工作乐此不彼，比较随意

2）对所从事的工作缺乏以职业及角色的深度理解

3）大多是能人

职业经理人：

1）按工作职责做事，一切用职业原则、职责要求来规范和指导自己的工作

2）即使是不喜欢、不感兴趣的工作，只要是职责要求的，也会忠实地去完成

3）是个好教练

丰华职场高度”最后归纳

现代企业发展过程中，中层管理者作为企业发展的中坚力量，其作用极其重要性不容质疑。一定意义上讲，中层管理者的素质、技能及其管理能力决定一个企业的最终竞争力。

做好企业中层管理者，就要将自己打造成为一名合格称职的中层管理者，才不会在激烈的竞争中落败。

首先，要认识到管理者角色错位和不称职的种种表现，完成管理者角色的正确定位和扮演好在下属面前的管理者角色。

其次，有意识地、逐步打造自己的职业化能力。包括必备的专业知识、职业素养和纯熟的工作技能，其中工作技能包含四个方面：思维能力、组织能力、绩效管理能力以及专业风采。

管理者只有将自己进行职业化的打造，成为一名职业经理人，才能真正适应时代的要求，才能在自己的岗位上做出优异的业绩。