带孩子太累，老公啥也不管”丧偶式婚姻，女人如何走出困境?
健康对于当前的社会当前的生活可以说是很重要的 ，可以放在第一位吧！生活中没了健康的身体首先，生活质量会被拉低，家庭也会受到影响吧！ 在这个必须拼搏的社会里 大家还是多多注意身体，没事多锻炼锻炼身体，如果你身体跨了，你应该会想你的家庭吧！我现在的现状还好吧！ 我平时没事的时候也会锻炼身体跑步什么的 ，首当其冲重要的是我的家庭 家人，希望自己永远是那个家里的顶梁柱吧！.....
在就业中对女性存在着哪些偏见?
健康应该来说可以代表全部，因为只有身体健康，才可以做自己想做的事情，才能精力去做自己喜欢的事情，有了健康，才可以拼搏，有了健康，才可以幸福快乐，失去了健康，就失去了一切！
效力14年后，谢丽尔·桑德伯格将卸任Meta首席运营官
文/Madeline Halpert、Maneet Ahuja
事件概要
Meta首席运营官谢丽尔·桑德伯格（Sheryl Sandberg）周三宣布，她将于今年秋天从该公司辞职。她告诉《福布斯》，她仍对这家科技公司充满信心和信任”，但她选择结束自己在该公司已经14年的职业生涯，因为她希望将慈善工作作为自己的首要任务”。
关键事实
桑德伯格在Facebook上宣布了自己将要离职的消息，她表示，除了专注于Lean in等慈善事业外，她计划花更多时间陪伴家人。Lean in是桑德伯格与人共同创立的一个基金会，旨在支持职场女性。
在一次采访中，桑德伯格说她很享受在Meta的时光，但这份工作没有给其他事情留下太多空间”，我希望能更多地控制自己每天在业余时间里做些什么。”
桑德伯格说，她计划在今年夏天开始跟Meta的同事进行交接，并将在今秋的某个时候离开该公司。
Meta首席执行官马克·扎克伯格（Mark Zuckerberg）在Facebook上写道，Meta目前的首席增长官哈维尔·奥利文（Javier Olivan）将接替桑德伯格担任新的首席运营官，但扎克伯格并不认为奥利文会完全取代桑德伯格的角色，部分原因是因为她是一位巨星，以自己独特的方式定义了首席运营官的角色。”
离职后，桑德伯格将继续担任Meta的董事会成员，而她告诉福布斯，她对该公司的未来充满信心，相信它在短期和长期内的业务都会非常强劲”，包括它对虚拟元宇宙技术的新关注。
重要言论
当我开始在Facebook与马克交谈时，我在那一年前才刚加入Facebook，但我当时真的不相信人们会把真实的自己、他们所有的照片和所有的生活放在网上，并与其他人分享。这改变了我们的生活方式，”桑德伯格在接受《福布斯》采访时表示。元宇宙能做到这一点吗?我认为可以，尤其是在马克的领导下。”
关键背景
2008年3月，桑德伯格加入了Meta的前身Facebook，此前她曾在谷歌和克林顿时代的美国财政部工作。在后来的14年里，她帮助该公司成长为科技行业最具影响力的公司之一。扎克伯格周三表示，桑德伯格是在他23岁时与他认识的，而当时的他几乎对经营公司一无所知”，并补充说，这位即将离职的Meta首席运营官设计了我们的广告业务，招募了优秀的人才，打造了我们的管理文化，并教会了我如何经营一家公司。”桑德伯格也是一位直言不讳的女性权益倡导者，她在2013年出版的《向前一步》（Lean In）一书中鼓励女性在工作和家庭中为自己发声。作为扎克伯格的副手，桑德伯格也与Meta最近的一些争议被联系在了一起，包括指控该公司在2016年美国大选前没有采取足够的措施阻止虚假信息的传播。有报道称，俄罗斯黑客曾试图通过有针对性的社交媒体帖子来压制黑人选民的投票率。2018年，桑德伯格向美国国会承认，该公司应该做得更多”来打击虚假信息。
大数字
16亿美元。根据《福布斯》的估计，这是桑德伯格目前的身家，这也使她成为世界上第1,823最富有的人。
相关事实
今年4月，《华尔街日报》报道称，桑德伯格曾要求《每日邮报》网络版不要发表关于她前男友、动视暴雪首席执行官鲍比?科蒂克（Bobby Kotick）的文章，桑德伯格也因此受到了舆论抨击。据报道，桑德伯格分别在2016年和2024年与Facebook、动视员工以及外部顾问合作，向该小报施加压力，要求其不要报道科蒂克的前女友据称在2014年获得的针对他的临时限制令。这家媒体最终没有刊登这篇报道。与桑德伯格关系密切的消息人士告诉《华尔街日报》，Meta对桑德伯格的行为进行了审查，以调查她是否违反了公司协议，但在给《华尔街日报》的一份声明中，Meta的一位发言人说，桑德伯格没有利用她在公司的影响力向《每日邮报》施压。
小扎太惜命！脸书股价去年跌掉25%，他薪酬翻倍，却全花在了安保上
每经：赵云
2018年，由于剑桥分析等丑闻缠身，Facebook度过了一段至暗的时光。然而公司CEO扎克伯格的薪酬却大涨至2260万美元，比2017年的910万美元翻了一倍多。
公司首席营运官谢丽尔·桑德伯格（Sheryl Sandberg）2018年的薪酬则为2370万美元，比2017年（2520万美元）稍有下滑。
值得注意的是，小扎的涨薪，几乎全用来保命”了。Facebook本周五宣布，向扎克伯格拨款2000万美元用于安全目的，将近他在2016年获得的4倍。
安全隐患总是随着名气和财富一同到来，高管的安全问题确实不容忽视。据媒体此前报道，实际上，扎克伯格近年来一直位居安保费用榜首。
但相信你一定也好奇，这么多的安保费用，都花在哪儿了？花得值吗？
Facebook股价去年跌了25%但扎克伯格总薪酬大涨超100%据路透报道，当地时间本周五，Facebook提交的一份监管文件显示，公司首席执行官马克·扎克伯格2018年的综合薪酬福利待遇增长了一倍多，达到2260万美元。
截自外媒相关报道
与苹果、谷歌等部分科技公司的创始人一样，扎克伯格的年薪只有1美元，但总报酬达到了近2260万美元。2017年，他的年薪为910万美元。
扎克伯格的薪酬主要用于在家中和私人旅行期间，为他和他的家人提供的总体安全计划”（overall security program）。数据显示，扎克伯格个人去年的安保支出为2000万美元。2017年和2016年的此项费用则分别为760万美元和510万美元。
Facebook表示，公司在扎克伯格的私人飞机成本上花费了260万美元，这一数字也包括在他的薪酬总额中，比一年前的150万美元有所增加。飞机的支出流向了飞机包机公司，其中包括乘客费用、燃料、机组人员和餐饮费用。
每经小编（微信号：nbdnews）注意到，Facebook首席运营官谢丽尔·桑德伯格(Sheryl Sandberg)在个人安全方面的支出为290万美元，略高于一年前的260万美元。公司为她的私人飞机服务花费了90万美元。
但桑德伯格2018年的薪酬为2370万美元，比2017年（2520万美元）稍有下滑。在Facebook的各种侵犯隐私丑闻中，桑德博格同样面临外界不少指责。
对于这份报告中的各种薪资福利数据，Facebook拒绝发表评论。
资料图（图片来源：摄图网）
在安全和差旅成本飙升之际，这家公司正面临其历史上最动荡的时期。从去年3月该公司爆出剑桥分析丑闻开始，政治咨询公司剑桥分析未经授权获取了Facebook用户的个人数据，并将其用于政治广告；一直到去年11月的Definers事件，Facebook被发现利用公共事务公司Definers撰写关于竞争对手的负面报道，并将其植入媒体。
数据显示，去年Facebook股价累计跌幅跌超25%。
图片来源：截自英为财情
这么多安保费用，都花到哪去了？硅谷知名科技公司的高管们在财富榜上傲视群雄，但随着名气和财富一同到来的还有安全隐患。各家公司也十分重视其高管的安全问题，每年会拨出一部分资金用以保障公司高层的安全。
然而，公司高管们所花费的安保费用并不完全和个人的财富值直接挂钩。
据媒体此前报道，扎克伯格近几年来一直位居安保费用榜首。2018年7月份，Facebook批准了对扎克伯格当年1000万美元的安保费用时，公司发言人就表示，董事会委员会曾在提交给SEC的文件中授权扎克伯格的总体安全计划”，以解决人身安全受到特定威胁带来的相关问题”。
公司称，我们相信全方位安全项目所花费的成本是合适且有必要的”。
资料图（图片来源：视觉中国）
（保护扎克伯格所花费的1000万美元）很有可能是美国高管安保费用中最高的一笔。基于我通过媒体了解到关于Facebook的消息，我觉得这似乎是一笔价格合适的支出。”总部位于芝加哥的安全咨询公司Hillard Heintze的首席执行官兼创始人Arnette Heintze彼时这样评价。
Heintze还表示，当扎克伯格出席国会作证时，我可以想象到其人身安全面临很大威胁。如果你也拥有20亿用户，只要其中1%的人对你感到愤怒，你就可能收到很多的信件。负责保护的人员需要评估这些情况，事实上他们需要评估每一条已知的言论。他们冒不起这种风险。”
有安全专家推测，去年扎克伯格安保费用的增加很有可能是因为同年的剑桥分析丑闻、国会证词以及数据泄漏等事件，公司更为担忧其安全问题。
此前，《纽约邮报》还曾报道，扎克伯格的保镖多达16人，他们轮班上岗保护扎克伯格和家人的安全。2016年，扎克伯格晨跑也会带着五六个保镖，除聘请保镖，扎克伯格出行只选择私人飞机。另外，他家中布设了监控摄像头、报警器和其他用来保障安全的设备。
CNBC去年曾报道，保护扎克伯格一天要花掉2万美元”，如今只多不少
除扎克伯格外，最应该担心人身安全问题的恐怕就是世界首富亚马逊创始人兼CEO贝索斯了。据提交给美国证券交易监督委员会的文件显示，贝索斯年安保费用为160万美元（但这其实比桑德伯格还低）。
和扎克伯格的安保费用相比，世界首富似乎更为低调”。据彭博此前报道，从2010年开始，贝索斯的年安保费用就维持在160万美元，2009年花费为170万美元，在此之前是120万美元。贝索斯几年前曾客串过《星际迷航3》里面的一个小角色，他去片场拍戏时，也有一大帮保镖随行。此外，出席一些商业活动时，贝索斯也会带不少保镖。
此外，软件公司Oracle近几年也大约斥资同等金额（160万美元）来保障其公司创始人拉里·埃里森（Larry Ellison）的个人安全。
今年1月，苹果公司提交的股东委托书中显示，为保护其CEO蒂姆·库克的人身安全花费了31万美元；谷歌母公司Alphabet为保护其CEO桑达尔·皮查伊以及前董事会主席埃里克·施密特每年分别约花费60万美元和30万美元。
相比之下，中国富豪们的出行排场”就显得缺乏安保规划。
根据媒体报道，马云出门一般只带一个保镖和一个助理；李嘉诚因自己儿子遭遇绑架而支付巨额赎金后，十分重视安保工作，如今出行均由十几位高素质安保人员贴身保护，连自己的座驾都特别改装升级，防弹，并有一定级别防爆能力；王健林在出行时，也特别注意自身安保问题，每次出行身边随行人员众多。
每日经济新闻
对话Facebook首席运营官桑德伯格：女性更需要复原力”
Facebook首席运营官谢丽尔·桑德伯格（Sheryl Sandberg），被媒体成为Facebook第一夫人”。2015年春，她的丈夫戴夫·戈德伯格（Dave Goldberg）因心脏病意外离世。
经过艰难地在家庭和工作中重建平衡后，桑德伯格把自己的痛苦写下来并将其发表到Facebook上（桑德伯格在Facebook任COO并拥有近200万粉丝）。这篇文章在全球引发了一场如何面对不幸和伤痛的讨论。
在努力重回正轨的过程中，桑德伯格向朋友亚当·格兰特（Adam Grant）寻求帮助。格兰特是沃顿商学院的教授，也是一位作家。桑德伯格想知道，相关研究对于复原力和韧性（resilience）有什么成果。这最终促成两人合著了新书《选项B：直面逆境，培养复原力，寻获喜悦》（Option B: Facing Adversity, Building Resilience, and Finding Joy）。这本书已经上市。
桑德伯格和格兰特在Facebook加州门罗帕克（Menlo Park）总部接受了《哈佛商业评论》的采访，介绍如何在个人、团队和组织层面培养复原力。
以下是经过的部分访谈内容。
HBR：对于正在经历困境的人，你会建议他们尽快回到工作中吗？
桑德伯格：绝对不会。伤心的方式不止一种，出路也不止一种。你需要的时间不同于我需要的时间。《选项B》中有一个故事：一位女性在丈夫去世第二天就回去工作，但感到同事们有看法。可是她又受不了待在家中，需要一个可以去的地方。每个人都要找到自己的出路。有些人可能需要几个月或更长时间。至于和别人分享，也是同样道理。为打破被隔绝的状态，我最后选择彻底公开分享，这是我一开始没想到的。但也有人不愿分享。我们必须尊重每个人的情感和不同的时间需求。
当同事遭遇不幸
HBR：员工在个人生活中若遇到危机，公司该如何应对？
格兰特：研究显示，企业如果设立制度，在员工遇到危机时（如房屋被龙卷风破坏、需要照顾重病家人等）给予经济支持或额外休假等帮助，将得到回报。员工会感到自己属于一个人性化的组织，并因此感到骄傲、对组织更忠诚。所以出现这种情况时，企业确实需要承担更多责任。
HBR：面对同事的不幸，人们通常不知道该说什么，所以就什么都不说，或者说错话。你对此有什么建议？
桑德伯格：最重要的是，要承认痛苦。要正视这个绝对不可能回避的事实。戴夫去世前，如果有同事被诊断出癌症或失去伴侣，我会告诉他们我很难过，但不会再主动提起——我不想去提醒”他们。失去戴夫，我才知道这样做很荒谬。我记得我失去了丈夫，不存在你提醒”的问题。要直面现实。我知道这段时间对你和孩子们很难熬，你还好吗？”——这样的话会起到安慰作用。你会走出来的”，这样说的人是善良的；但相比之下，说我们会走出来的”要贴心得多。
HBR：如果别人问他们能做些什么，这会有帮助吗？
桑德伯格：这是友好的表示。但让处于痛苦中的人寻求帮助，或去想需要什么帮助，反而会加重他们的负担。当你悲伤得不能自已，你还能去要求什么？我在Facebook的同事丹·莱维（Dan Levy）的儿子病得很重，最后不幸离世。丹在医院时，一个帮他买汉堡的朋友在短信中问：你的汉堡里不加什么？”而不是问你需要什么吗？”做些具体的事情，会带来巨大帮助。
创伤后成长”
HBR：复原力指的是恢复原初状态的能力。但你也写到了创伤后成长”。这个概念指什么？
格兰特：提出这个概念的是两位心理学家，理查德·泰德斯奇（Richard Tedeschi）和劳伦斯·卡尔霍恩（Lawrence Calhoun）。他们在与一些失去孩子的父母相处时发现，有些父母除了巨大的悲伤外，还感到生活中发生了某种积极变化。此后，这一领域的整个研究圈子都试图弄明白，从创伤中成长意味着什么。很多人最终都感觉自己变得更强大。他们会说，我从这件事中走出来了，我能克服任何困难”。有些人对仍然拥有的东西感恩。有些人发展出了比以往更具深度的人际关系。有些人找到了新的意义和人生目标，希望能有所成。
HBR：有没有可能不经历人生变故，也获得你们说的这些成长？
格兰特：这个问题是此次我们合作中最有意思的关注点之一。我们的合作是将谢丽尔的亲身经历置于社会科学的角度进行研究。谢丽尔因为这个问题而提出：既然有‘创伤后成长’，为什么不能有‘创伤前成长’呢？”；而我则在疑问创伤前？”……不过这是个很棒的想法。人们不必一定要通过惨痛经历才能学到这些经验。
HBR：你见过创伤前成长的例子吗？
桑德伯格：戴夫去世后，我的朋友凯蒂·米迪奇（Katie Mitic）受到触动，开始在她的朋友过生日时给他们写长信，说出她爱他们、欣赏他们的原因。其中有些人开始仿效她的做法。这是加深友情、找到意义和学会感恩的好方法，而你不必经历任何创伤。我觉得我们培养复原力，是为任何可能遇到的逆境做准备。我们都会遭遇逆境；每个人都有必须面对的选项B。
如何培养复原力
HBR：培养复原力有什么基本方法吗？
格兰特：在工作中，最有效的方法是从失败中学习。我们都会失败，都会犯错误。直面失败和错误可能极其困难，但这是我们培养复原力的惟一方式。我是在读研究生时明白这点的。我当时特别害怕对着一群人讲话，但要想当老师就必须克服这点。所以我努力去寻求反馈。我主动要求在别人班上讲课，然后请听众填写反馈意见表。阅读这些反馈相当不好受（有一个人说我太紧张了，以至于学生们在下面跟着发抖），但它让我知道了自己最根本的错误，并设定了改进目标。我们都应该把这种开放态度带进工作中，鼓励他人批评我们、帮助我们进步。
HBR：大家都在说从失败中学习，但很多公司做得并不好。原因何在？
格兰特：我觉得答案很简单，就是自尊心。我们都知道，如果将失败视作机会，就会让我们变得更好。但我不知道谁会为了从失败中学习”而极尽所能把事情搞砸。所以失败发生时我们往往没有防备，然后我们就开始捍卫自尊心和自己的形象，并向自己和他人证明我们不愚蠢。而这就会妨碍提高自我和不断进步。
HBR：如何学着更建设性地对待失败？
格兰特：在与高管合作时，我不仅让他们对自己一段时间内的工作表现打分，也对后续接受反馈的态度打分。他们对待反馈的开放性真让人吃惊，尤其是工作成绩突出的人，他们真的很想得到A！
HBR：如何打造一个能从失败中获取价值的组织？
格兰特：首先，要营造能对失败和错误畅所欲言的文化。哈佛商学院的艾米·埃德蒙森（Amy Edmondson）研究过一些医院如何避免重大医疗失误的方法。她发现，如果医疗团队具备心理安全感，愿意承担风险并勇于承认错误，且不会因为无心之过受罚，他们就能学到更多、少犯错误。
HBR：复原力强的公司能有效适应环境变化，其中关键是什么？
格兰特：应对困难的速度和力量为复原力的关键。最好的做法是，建立一套能在意外情况下发挥作用的规范制度。马斯克的SpaceX是个有趣的例子。他告诉我，因为火箭发射一次次失败，他让人列出10项最大的失败风险（实际上，后来有一次爆炸是由十大风险之外的因素导致的；所以教训可能是，应该找出11项最大风险）。高度稳定的组织知道如何确立这些规范。它们巨细靡遗地列出所有可能出问题的关注点，在行动前逐一检查，而且每次出现意料之外的问题，都会将其补充进清单。
HBR：《哈佛商业评论》曾有几篇文章谈到，通过暂时放下工作，如休假、关掉电子设备等，你能够提升复原力。
格兰特：很多证据都支持这个观点。不过，我个人觉得我们通常对休息”理解得太窄。加州大学戴维斯分校的金·埃尔斯巴赫（Kim Elsbach）的研究发现，休息的最好方式是去做不用动脑筋的工作。重复性工作可以释放脑力，有助于创造性思考。随着我们不断进步、掌握更复杂的技能，我们错误地排斥了重复性工作。在高难度、创造性工作的间隙，做几分钟在电子表格中输入数据之类的活，能帮助我们恢复能量。
HBR：很多人说幽默感对复原力很重要。在最黑暗的时刻，你如何保持幽默感？
桑德伯格：我觉得幽默感极其重要。我们这本书的奈尔·斯科维尔（Nell Scovell）是一位电视喜剧编剧，有四个兄弟姐妹。在母亲的葬礼上，她手拿一个信封站起来说道：这个信封里写着我们的妈妈最喜欢哪个孩子。”在最痛苦的时候还能笑出来，哪怕只有一秒钟，哪怕是关于不幸事件的本身，都能大大释放压力。它让你觉得，天哪，这会过去的”。
HBR：你写到如何帮助孩子培养韧性，其中一种方式是让他们认识到自己的优势。这种方式对公司员工也有作用吗？
格兰特：我认为是这样。只不过为人父母比领导团队难得多。对于孩子们的韧性，自己是重要的”这一观念非常重要。他们需要相信别人注意他、关心他、依靠他。如果孩子们感到自己无关紧要，可能会造成非常严重的后果，如犯罪倾向、反社会行为、攻击性等。同样道理，领导者有责任让每名员工都感到自己是重要的、受关注的。这是走动式管理”如此流行的原因之一。你还应该让员工感到被依靠。很多领导者不敢去寻求帮助，但员工希望感到他们的贡献有价值。在领导者的行动中，最有力量的一种方式就是说我现在不知道答案”。
殷阿笛是《哈佛商业评论》英文版总。
王晨 | 译 蒋荟蓉 | 校 王晓红 |
阅读更多商业女性专题文章请点击卡片进入i哈评”小程序
附部分英文采访摘要
Would you advise people coping with a difficult personal situation to reengage with their work life as quickly as possible?
Sandberg: Absolutely not. There’s no one way to grieve, and there’s no one path. The timing for one person is not the timing for another. In the book we share the story of a woman who went back to work the day after her husband died and felt judged by her colleagues. But she just couldn’t bear to be home, and she needed somewhere else to go. Other people may need months or longer. Everyone has to find their own path. The same is true of how much sharing you want to do. I ended up sharing much more openly than I would have expected, to break through the isolation. But some people don’t want to share. We have to respect everyone’s timing and feelings.
When a Colleague Suffers a Loss
How should companies respond when employees are coping with a personal crisis?
Adam Grant: Research shows that companies with assistance programs that provide financial support or time off in a crisis—when an employee’s house is destroyed by a tornado, or when he or she has to care for somebody who is very ill—actually see dividends. People feel they belong to a more caring company. They take pride in their company as a human” place to work and are more committed to it. There’s a real case to be made for organizations to step up.
Posttraumatic Growth”
Resilience means snapping back to where you had previously been. But you also write about post-traumatic growth.” What’s the idea behind that?
Grant: A pair of psychologists, Richard Tedeschi and Lawrence Calhoun, put this on the map. They were working with parents who had lost a child. Parents said that in addition to the tremendous pain they felt, they experienced some positive changes in their lives. A whole community of researchers then tried to figure out what it means to grow from trauma. Many people eventually felt stronger. They said, I got through this; I can get through anything.” Some people found gratitude for what they still had. Some formed deeper relationships than they’d experienced before. And some felt a new sense of meaning and purpose—they wanted to make something of their lives.
Is it possible to develop in these ways without first experiencing catastrophe?
Grant: This is one of the really interesting things about working together—the juxtaposition of social science and Sheryl’s lived experiences. Sheryl responded to all this by saying, If we have posttraumatic growth, why don’t we have pretraumatic growth? And I was like, pre-what? But this is a great concept; people shouldn’t have to experience horrible events to learn some of these lessons.
Have you seen examples of pre-traumatic growth?
Sandberg: After Dave died, my friend Katie Mitic was inspired to start writing long letters to her friends on their birthdays telling them why she loved and appreciated them. Some of her friends started doing the same. That’s a good way to deepen relationships and find meaning and gratitude—before any trauma. I think we build resilience to prepare for whatever adversity we’ll face. And we all face some adversity—we’re all living some form of Option B.
Building Resilience
Is there a tool kit for developing resilience?
Grant: At work, the most powerful thing is learning from failure. We all fail; we all make mistakes. It can be incredibly difficult to face them, but that’s the only way we can build resilience. I learned this when I was in grad school. I was terrified of public speaking, but I had to do it to be a teacher. So I tried to get feedback. I volunteered to give guest lectures for other people’s classes, and afterward I gave out feedback forms. Reading them was unpleasant (one said I was so nervous I was causing the students to physically shake in their seats), but I learned what my systematic mistakes were, and I was able to set goals to try to improve. It would be great to bring that kind of openness to our jobs—to encourage others to critique us and help us improve.
Everyone talks about learning from failure, but a lot of companies don’t do it very well. Why is that?
Grant: I think the simple answer is ego. We all know that failure can make us better if we treat it as a learning opportunity. But I don’t know anyone who says they want to screw up as badly as they can just to learn. So when we fail, it tends to catch us off guard. And then we get in a mode of trying to defend our ego and our image, to prove to ourselves and others that we’re not stupid. That stands in the way of improving and making progress.
How can we learn to handle failure more constructively?
Grant: When I work with executives, I ask them to score not only their performance in a given episode but also how well they take feedback afterward. It’s amazing how open they become to feedback, especially the overachievers—they really want to get an A!
How do you design an organization that fails well?
Grant: The first thing is to create a culture where people can talk openly about their failures and mistakes. Amy Edmondson of Harvard Business School has studied hospitals to figure out how they can prevent major medical errors. She found that teams learned more and could avoid problems if they had a sense of psychological safety—if they could take risks and be open about mistakes, if they weren’t going to be punished for honest errors.
Resilient companies also adapt effectively to changing circumstances. What’s the key to that?
Grant: Resilience is about the speed and strength of your response to adversity. The best thing you can do is build routines that might be applicable in an unexpected situation. SpaceX is an interesting example. CEO Elon Musk told us that because the rockets had failed over and over again, he asked people for a list of the 10 biggest launch risks. (It turned out that one explosion was caused by the 11th risk, so maybe the lesson is to ask for the top 11.) High-reliability organizations know how to set these routines in place. They make exhaustive lists of things that could go wrong, they precheck them, and then every time they have an unexpected failure, they expand the list.
HBR has run articles showing that you can cultivate personal resilience by taking some downtime, via scheduled or unscheduled breaks, or by cutting yourself off from technology.
Grant: A lot of evidence speaks to that. But I think we tend to define breaks too narrowly. Kim Elsbach of UC Davis has done research showing that one of the best ways to give people a break is to assign them mindless work. Rote tasks can free up your mind to think creatively. As people advance and develop more-complicated skills, we make the mistake of taking repetitive tasks off their plates. Switching between challenging, creative problems and, say, entering data into a spreadsheet for a few minutes can help us recharge.
It’s often said that a sense of humor is vital to resilience. How do you access humor in the darkest moments?
Sandberg: I think humor is huge. Nell Scovell, who edited our book, is a TV comedy writer with four siblings. At her mother’s funeral, she stood up with an envelope and said, I have in this envelope the name of Mom’s favorite child.” In those really dark moments, being able to laugh, even for a second—even about the event itself—is a huge stress release. It makes you feel, Oh my God, it’ll be OK.”
You write about how to build resilience in kids, in part by helping them understand their strengths. Is this a model for helping employees as well?
Grant: I think so, with the caveat that parenting is way harder than leadership. One of the drivers of resilience in kids is mattering”—the belief that other people notice you, care about you, rely on you. When kids feel they don’t matter, the consequences can be devastating: delinquent and antisocial behavior, aggression. Along those lines, it is every leader’s responsibility to make every single employee know that they matter, to show that they’re noticed. That’s one of the reasons management by walking around is so popular. You also want to make employees feel relied on. Many leaders are afraid to ask for help, but people want to know that their contributions have an impact. One of the most powerful things a leader can do is say, I don’t know the answer here.”
为什么那么多女性反感职场政治？
想找到合适的CEO，就从部门主管中挑吧
挑战算法的女骑手 | 三八特别策划
投稿、广告、内容和商务合作
