龙席携手Facebook，共建B2B企业出海生态圈

龙席网络于2013年4月成立于浙江杭州。龙席二字，寓意为：百图争上位，业内创首席。七年以来，龙席一步步扩大了自己的商业版图，目前已在全国十二个城市设有分支机构和研发团队、市场及服务运营团队。龙席作为国内领先的智能CRM解决方案提供商，为企业外贸发展提供整体解决方案。七年以来，龙席累计服务了上万家企业，凭借实力和服务赢得了客户的信任和业内的口碑。

自主研发盈店通” 开启智能营销新时代

二十多年来，中国外贸的底层商业逻辑发生了翻天覆地的变化。老外贸人所熟知的展会和一些传统的B2B平台如今竞争异常激烈，投入的财力和精力成倍增长，效果却不尽如人意。很多外贸企业依然采取着固定的、陈旧的老一套”原地踏步，陷入了进退两难的困境。龙席观察到了这一局面后，意识到传统的营销方法已经远远不能适应互联网时代下的企业出海。凭借着精深的行业理解力、卓越的互联网创新能力和对B端、C端客户需求的精确理解，同时以大数据和人工智能为基础，龙席为中国外贸企业量身定制了一款超级CRM—盈店通。

单一的客户管理软件并不稀奇，然而盈店通的优势体现在其高度的社媒特性。在高效管理客户和员工的基础上，盈店通还在传统的邮件营销之外加入了社媒营销。怀着让客户和买家一边交朋友、一边做生意”的初心，盈店通既能帮助企业随时了解客户动态，也能以更生动、更完整的角度向客户展示公司的全貌。同时，系统内自带的海量模板和素材库，让企业不再为营销素材感到发愁。

此外，盈店通还能帮助企业跟踪用户行为轨迹，分析用户数据，让网站成为高质量的流量来源。自主研发了盈店通这一全效合一的软件后，龙席助力外贸企业的出海之路走得愈发顺畅。

专注Facebook 开启蓝海市场

早从2015年开始，龙席便已经将Facebook作为唯一运营的平台。

一方面来看，Facebook本身的优势就极为突出。在公共主页运营方面，Facebook能够持续为企业主提供品牌影响力，并透过有层次的内容输出，建立起交易双方的信任和关系沉淀;在广告获客方面，Facebook的核心受众，自定义受众，以及类似受众在2B端都有了创造性的延展，通过B端标签，Facebook像素的再营销技术，整合线下展会等多种方式帮助企业客户获取大量获客询盘。在Facebook这个平台上，从客户到朋友的转化更为流畅，企业与客户之间的沟通更为高效、关系也更为密切。

另一方面，当时社交电商在B2B领域刚刚起步，专业运营Facebook这一获客渠道的外贸企业少之又少。对于外贸企业来说，Facebook上的同行少、竞争小，是一个典型的蓝海市场。龙席正是看中了Facebook在这两方面的优势，所以专注于运营Facebook平台。

多、快、好、省” 推动中国外贸迈入新时代

龙席的客户之一，东莞市宝科精密机械有限公司，就是盈店通和Facebook平台的双重受益者。宝科是国内高端机床的制造商，于2010年创立，以内贸起家，年销售额过两亿，2018年7月开始进军外贸市场。宝科的管理层考虑到公司本身的外贸零基础及当下市场的白热化竞争状态，最终决定以社媒营销的方式出海，并由此与龙席展开了密切合作。

正如上文所言，对于出海新手而言，Facebook平台是一个极佳选择。宝科的外贸经理程夏琴表示，Facebook广告的前期准备工作简单，很容易上手，广告成本较低，见效却很快，产出投入比令人非常满意。同时，龙席为他们提供了高度的本地化服务支持，传授给他们一系列社媒推广技巧，让他们能够随时调整广告。龙席所独有的盈店通在助力宝科大幅提高业务工作效率的同时，也让其对公司客户数据的沉淀和积累更加得心应手。从长远角度看，Facebook平台所带来的粉丝经济，更是方便宝科开展长线营销，从而更全面地展现公司实力以及产品的优势，全面建立起品牌的知名度和信誉。

强强联手 共同搭建B2B出海生态圈

龙席的COO余君，服务外贸B2B领域已经有15年了，她非常了解传统外贸获客渠道的困难点。在她看来，Facebook是一个去中心化的、更低成本的、拥有更多客户的全新外贸渠道，这也是他们当初选择和Facebook展开深度合作的原因。龙席在自主开展技术及运营的研发创新的基础上，也积极寻求Facebook官方的帮助，去了解Facebook的规则，学习专业的运营知识，做好客户的服务。随着龙席产品技术的完善，运营实力的提升，客户服务的落地，他们最终得到了Facebook的官方认可，成为了Facebook的优质CEP合作伙伴。

Facebook的优质CEP合作伙伴这一身份，是对龙席这个品牌专业度的认可，也有利于龙席在未来进一步拓展客源。Facebook还帮助龙席在中国区开展了市场活动，让客户在了解的基础上对龙席建立起更多信任，这对龙席打开市场和建立品牌而言无疑非常有利。

像龙席这样的Facebook CEP优质合作伙伴，就像是一座桥梁，架起了出海企业通向Facebook平台和海外市场的道路。在互联网时代，传统营销已式微，社媒营销正当道。Facebook作为社媒营销的杰出代表，是出海企业获取海外客户的得力工具。龙席的存在，帮助越来越多的中国出海企业运用了Facebook平台的优势，在为他们保驾护航的同时也建立起了Facebook在B2B 领域的生态圈，攫取海外市场的无限生机。

想了解更多关于龙席盈店通的信息，请登录杭州龙席网络科技股份有限公司官网.

腾讯的2B焦虑

据多家媒体报道，腾讯正酝酿让SNG社交网络事业群旗下的腾讯云业务成为一个全新的事业群（BG），与微信事业群等七大事业群并列。本次大动作背后，反映出腾讯将进一步加强对2B业务的地位。2018年，中国互联网出现了一个很明显的趋势，即人口红利真的快要吃光了，连地主家都没有了余粮，即便如腾讯、京东这样的互联网巨头，也开始出现用户增速或业务增速下滑的情况。也就是说，2C这条路已经越来越难走了，前方不远处或许就是天花板，打破天花板唯一的路径就是出海，将中国的模式在国外复制。

对腾讯而言，曾尝试通过微信打开海外市场，但由于Facebook进入这些海外国家时间更早，微信的出海错过了时间窗口。后来腾讯本有机会并购WhatsApp，也因马化腾腰疼没法去见WhatsApp创始人导致收购破产，这家公司最终被Facebook收购。时至今日，腾讯在海外主要依靠投资布局，很少自己再去做业务。

如果2C遭遇了麻烦，那么2B就势必会成为下一个重要的增长点。

壹

2011年，3Q大战结束，百度以460亿美金市值超越腾讯。

周鸿祎用碰瓷”式的手段让360打出了名气，留下深陷舆论的腾讯，不管做什么都被认为是错的。吴晓波在《腾讯传》中记载：马化腾精力交瘁，甚至开始怀疑自己的‘产品信仰’。”这记重拳却打出了一个开放的腾讯。

一场总办会，马化腾组织16名高管一起讨论了一个问题：什么是腾讯开放能力？”现场的每个人在纸上写下他们认为的腾讯核心能力，总共得出了21个答案。会议的最后，17个人定下了两个核心能力：一个叫作资本，一个叫作流量。

此后半年的时间成为战略转型筹备期，十场专家座谈论共同为腾讯做诊断”。最终，流量和资本同时开放,腾讯决定把半条命交给合作伙伴”,纯粹的财务投资，我们不做。要做，就做源头”。

这年5月，高盛James Mitchell空降腾讯，出任CSO（首席战略官）。此举与2005年马化腾引进刘炽平有异曲同 工之妙，但是James比刘炽平更加疯狂，对搜狗、大众点评、京东等出手便是数亿美元。把重复的、不盈利的、前景不好的、不擅长的统统砍掉，交给战略投资的垂直巨头去运营。”

微信的诞生让腾讯拿到了移动互联网的门票”，QQ和微信帮助腾讯建立起了账号体系，最终在C端成长为核心资产。通过用户资源变现，游戏和社交网络成为腾讯的主要业绩增长点。另一方面，凭借手机淘宝同样拿到门票”的阿里巴巴继续深耕于B端。没有拿到门票的百度，虽一直是通过B端获取营收却逐渐开始脱离BAT格局。

2018年初，腾讯市值突破五千亿美元，一举超过Facebook，在中国能够和腾讯在相同体量竞争的互联网公司只有阿里。

不过，此后的9个月里，高歌猛进的腾讯开始陷入疲软状态：由于吃鸡”游戏版号限制，导致腾讯净利增长放缓，游戏收入首次下滑。最明显的反应来自股价，自今年1月开始，腾讯股价由最高点的475.6港元/股下跌至305.2港元/股的低点，市值蒸发超过1500亿美元。除了游戏遭遇的困境，腾讯2C大本营还遭受了来自短视频的跨界打击，微信朋友圈使用时长大大缩短，腾讯不得不加码微视进行回击。

贰

2017年底，马化腾在年度员工大会上坦承：现在的腾讯需要更多To B的能力。”刘炽平还补充到：很多人说我们只有To C的基因，没有To B的基因，我是不相信这个说法的。”再远一点：近两年时间里，无论是马化腾力推的产品还是出席的活动，几乎都与2B业务相关。在国外，亚马逊、谷歌、Facebook的逻辑是利用2C的基础蚕食B端市场。游击战打完总该要打阵地战，腾讯企图利用支付和云计算争夺2B市场。但是随着蚂蚁金服和阿里云的崛起，阿里已然在2B筑起坚实的壁垒。

这时，腾讯内部酝酿起第三次架构调整，企图适应B端业务发展。

阿里的蔡崇信曾评价腾讯：除了获客成本低，其他不怕。

近年来，互联网流量获取成本日益增高，一二线城市流量红利基本殆尽。三四线为代表的下沉市场成为了目前增量红利的全新蓝海，而这里早就已经成为头条的战场。

2018年6月，被业界誉为和3Q大战一个级别”的头腾大战”，正式拉开了帷幕。继叫板互掐升级为 不正当竞争”的互诉后，腾讯与今日头条纷纷宣称遭遇了黑公关”并报案。

此期间，阿里市场公关委员会主席王帅在微博上公开放水”：这场起诉就是要让人闭嘴。依据法则就是微信法则。”

20岁腾讯大战6岁今日头条，体量也不在同一等级，但今日头条、抖音、火山视频、西瓜视频等构成的产品矩阵已经能与腾讯旗下的微信、QQ日活用户高度重合。

天天快报是腾讯第一个重点扶植的信息流产品，从取名来看就是要对标今日头条的，但是到今天依旧没能威胁头条的地位。有研究机构数据称，腾讯新闻APP日活虽高于头条并创造了24亿的年广告收入，但却只相当于抖音两个月的收入。

在《少年头条对垒中年腾讯》一文中，《财经》专门为头腾大战”P了张图：一柄花剑隔开，左半脸是马化腾，右半边脸是张一鸣，乍一看左右真的很像。有媒体报道，头条挖来的李亮等公关团队正是当年3Q大战数字公司的公关主力。

微视其实很早便已入局，如今看来却是起了大早赶了晚集。早在2013年4G兴起时，腾讯就顺势推出8秒短视频APP微视”，日活曾一度高达4500万。但是，无论是早期负责人高自光还是后续接手的邢宏宇，都没能想清楚这款8秒产品”的商业模式。早期，Grandy（高自光）在内部总说要再造一个Vine，但当问及具体思路时，得到的回答只是国外有，我们也必须有”。

相同悲剧的还有腾讯微博，到后来也成为可有可无说砍就砍的项目。张小龙明确表示看不上微博的产品形态，再加上马化腾在2011年底就已作出判断，因为有微信，所以，微博的战争已经结束了。”

今日头条的产品负责人陈林曾评价：砍掉腾讯微博和微视，是腾讯犯下的两个大错。

2017年4月，华兴资本包凡对话张一鸣、王兴。当被问及互联网下半场TMD为何能走出BAT阴影时，王兴引用了麦克阿瑟将军在西点军校的告别演讲：只有死去的人才能看到战争的终结，中国互联网也是的。”张一鸣则表示，这是由于当初各个公司都在围绕一些旧战场或过渡站场在竞争，还是太迷恋旧的战场或者旧的事物，没有往前看。”一直用投资做防御的腾讯正是迷恋旧战场的一方：可以投资，但不要控股”。不同的是从防阿里变为防头条，头腾大战”虽归于平静，却远未结束。

叁

C端消费增长放缓，B端增长则才刚开始。在2B业务上争夺市场，意味着腾讯可以继续做着增量市场的生意。2017年1月11日下午2点，武汉市凯德广场门口，美团”和饿了么”送餐人员爆发集体斗殴；2月13日下午四点，漳州漳浦县双方人员持大量旗杆在路边开打；2月20日，河北唐山一处美团据点再次爆发团体械斗。这是外卖行业增量市场最后的丑态”，步入存量市场不会再有舞旗弄棒。

在增量市场，不惜一切最快的获取用户就是利益最大化。进入到存量市场，增速放缓后企业更应当设法提高单个用户贡献值。付费和游戏业务，于腾讯已有成熟且固定的商业模式。想要在用户难以增长的情况下，继续保持利润高速增长，会有不小的难度。而2B业务，于腾讯意味着下一个增量市场，甚至是更大的利润增长来源。

合适的着力点，最后还是会落到金融、云计算和AI这三块。近年来越来越低调神秘的马化腾，在公开场合基本也都是为这些业务站台。这些业务的利润，至今在腾讯财报上的分类，还归属于的其他”。腾讯上一次组织变革的设计者张志东最近表态，认为腾讯如今的组织变革滞后了。腾讯目前的组织结构，是2011年、2012年公司第二次组织变革后形成的，其目的是走向移动化。七年过去了，腾讯公司的市值涨了十倍，在2018年初突破五千亿美元超过Facebook。

现有的组织架构，使腾讯形成了内部竞争和产品文化。内部环境开放，团队较多，但没有整个组织内信息的汇总。张志东曾为没能帮到腾讯中台建设感到遗憾，阿里2015年就实施了中台战略。阿里的所有数据对内统一整合，对外提供服务商家的数据产品。而腾讯的客户数据则分散在各个部门，没有打通，数据掌握能力的不足也导致了腾讯在算法层面的劣势。

而在争夺2B市场的能力上，腾讯处于劣势确实有着基因”因素的影响。

阿里巴巴滨江园区至今矗立着一头奶牛的雕像，这象征着中国供应商”会员服务在阿里巴巴的早期定位——现金奶牛。负责把中供”卖出去的销售们，最怕被看工厂的狗咬。中供”铁军的任务是：下到县里，乡镇里，说服那些从来没亲眼见过互联网的企业主们，相信世界上有一种网”可以帮他们不用陪客户喝酒就做成生意。前提是先买一个阿里的中供”会员，最便宜的都得1.8万。企业主放狗是常态，第一个拿下订单的人正是后来很有名的干嘉伟。

这支阿里巴巴的先锋军，尤为擅长培养销售、地推团队，因此走出了半个互联网圈的COO和CEO。据36氪消息，近期腾讯云开始在全国各地招销售，每个地方招2-10个不等。在业务拓展过程中，与他们直接竞争的正是有着中供”铁军基因的阿里销售。

市场争夺的销售部分腾讯处于天然劣势，但这还不是最迫在眉睫的难关。归根结底，云平台和AI业务的竞争力还是取决于自身的技术实力，需要集中力量的投入。发力更晚的腾讯，力量分散的腾讯，提升竞争力的第一步是把自身团队搭建好。

肆

2018年，另一个有意思的现象是2B业务开始重新证明自己，首先就是过去被外界吐槽了多年的联想。

5月初，联想集团因为股价低被踢出恒生指数成分股。随后不久，投票门”事件又闹得沸沸扬扬。最终，联想靠着一份强劲的财报挽回了形象。尽管以手机为主的移动业务仍然大幅亏损，但联想总营收创下了历史第二高。其中很重要的因素来自PC，而联想的PC超过一半都来自2B企业级市场。

不过，对于主要依靠企业而非用户贡献营收的百度而言，没有因为2B业务重新证明自己，却是因为不能放弃一些来自B端的收入而饱受诟病。作家六六前不久就喊话李彦宏，质疑百度搜索引擎，”骗子广告和”竞价排名被旧事重提。照例的道歉，照例得不到根治的乱象，对排名收益的高度依赖决定了百度的取舍。

百度也想过找到其他的利润来源，曾风风火火的向C端转型，全面收购糯米又全面失败；大张旗鼓All In AI，暂时也收效甚微；反倒是默默无闻”的搜索业务收益仍是其核心支柱，且总营收和运营利润率都保持着良好的增长。

明知竞价排名有原罪，但为了求生存，百度无法自断财路。对于百度来说，收入大部门都来自B端投放，竞价广告就是其护城河。

2B业务与客户间的黏性更大，一旦建立买卖关系，就会持续成交，收入较之2C更为稳定。相较于2C，2B业务壁垒更高，且自带护城河属性，腾讯怎么能不觊觎呢？

在2C业务上，用户黏性也是腾讯最看重的一张王牌。早些年有一个段子，关于腾讯和新浪：

新浪：我们起步早。腾讯：我有6亿用户。

新浪：我们明星多。腾讯：我有6亿用户。

新浪：我们质量高。腾讯：我有6亿用户。

新浪：我们引领舆论。腾讯：我有6亿用户。

新浪：……

2017年6月到2018年6月，头条系APP使用时长占用户上网总时长的比例增长6.2%，腾讯系相应下降6.6%。在今日头条之前，腾讯从未吃过这样大的亏。为了抢回用户的黏性，腾讯又是狙击头条，又是构建小程序生态，还用上了大数据手段。

事实上，2B业务的一大特点就是长期稳定，粘度高。一旦有了签约，客户通常会持续成交，收入较为稳定。

2B业务的另一大优势是具有直接收入，因为面向的客户是付费的。2015年爆发与莆田系之争的百度，被声讨关键词单次点击费用999元。当年百度年报显示，全年公司总营收为663亿，其中网络营销占640亿。

除了投资收益外，腾讯如今的主要盈利模式是沉淀用户，将其转化为流量，通过游戏、用户付费、广告变现取得盈利。把流量变现，让用户付费的过程，可以说是漫长曲折。相比之下2B业务的营收显得更直接,省下转化的步骤。

伍

曾经有媒体爆料称，马化腾在内部会上说像干掉来往一样干掉钉钉”。不过，至少时至今日，企业微信还没能取得他渴望的战果。钉钉CEO陈航的花名叫无招，打法也是无招。钉钉市场总监克琳说过这样一个细节：无招曾在凌晨两点去见一家公司的负责人，两小时后才终于从那个公司走出来，合作已经达成。

无招曾是阿里巴巴的元老，十八罗汉”时的实习生。可能是出国的虚荣心”作祟，毕业之后他接受了一家日本企业的邀约，在日本待了11年。回到阿里后先是做一淘失败，又主导了被干掉”的来往，最后才去做了钉钉。来自Quest mobile的数据显示，截至去年底的中国智能移动办公产品中，钉钉活跃用户数排名第一，且超过第二至第十名活跃用户数的总和。

但钉钉的成功对腾讯或许亦有鼓励作用，它能证明企业的基因有可能可以克服。钉钉的团队，原本就是做2C业务的。就像腾讯总裁刘炽平说的一样你看进化中的成功物种，不是一开始就有那种基因，都是演化出来的。”

目前公有云市场，相比阿里，腾讯依然处于弱势地位。据IDC报告显示，2017年，阿里占45.5%的市场份额份额，腾讯10.3%，中国电信7.6%，金山云6.5%。当前的落后并不可耻，真正值得忧虑的是未来的发展。

流量红利将尽，互联网格局基本定型的当下，调整组织结构、改变战略重心势在必行。据了解，若真要整合腾讯的2B业务建立一个全新的架构，领导人可能是腾讯集团高级执行副总裁、SNG总裁汤道生。

2010年加入腾讯的陈磊一手建立了腾讯云，并实施了占领市场的战略主张：通过创投等方式，向早期创业公司提供免费云服务；通过媒体平台，向中期和成熟创业团队提供云服务礼包；向社会提供免费的大规模计算力，同时开放腾讯自身运营游戏和社交的数据模型。

但当时SNG负责人汤道生却主张利润为先。2014年陈磊离职，2016年腾讯开始重视云计算，开始与阿里抢市场，回到了陈磊设计的老路。汤道生说，现在很清楚了，云业务是腾讯必须要拿下的阵地”。

百度和阿里的营收模式本质上都是搜索引擎模式，其营收和利润来源主要依靠商家。对百度来讲，即为购买关键词排名的企业；对阿里来讲，则是淘宝天猫体系下购买排名的小店主或企业。所以在BAT三家公司中，只有腾讯一直缺乏B端销售能力和基因，虽然也有网络广告这种来自企业投放的收入，但是并非公司重点和强项。在流量红利结束，被迫开拓B端业务的当下，一些困难也会是难以避免的。

2017年底的员工大会上，马化腾说：在管理方面，我们面临最大的问题是内部的组织架构，现在的腾讯需要更多2B的能力，要在组织架构上进行从内到外系统性地梳理”。

而这样的组织架构调整，必然会遇到不少的阵痛：如部门短期利益冲突、部门团队的安全感、经验不足的损伤等；以及如何协调2B天然带有的中长期属性，和目前追求KPI的组织文化形成的矛盾。企业变革的最大阻力源是员工的私权，调整和让权毕竟是一个让人难以接受的过程。

阿里云早就拎出来成立了公司，而腾讯云还只是七大事业群之一SNG旗下的一块业务。QQ时代，为了能用传统的Web型业务架构解决问题，腾讯积攒下了在海量存储方面的经验，因此云业务隶属于SNG。企业转型必然带来人事的阵痛，但SNG有一大把10年甚至15年的老员工，动谁都不合适，他们的战功是在QQ与MSN之战中就已立下的”。

AI团队的调整同样不是一件轻松的任务。百度All in AI，腾讯AI in All，只是少了一个离职两天就让公司缩水900亿的陆奇，显得有些相形见绌。更复杂的情况是，腾讯内部目前有三大人工智能团队：腾讯优图、AI Lab和微信AI，且分别隶属于不同的部门。公司在一定的产品领域和试错时间内，可以允许有不同的探索方向，但在是AI、数据等基础研究层面，过于分散并不是理想状态。

到底要如何完成势在必行的组织架构调整，利用2B业务构建起自身的护城河呢？腾讯是时候该做出相应的决策了，因为市场瞬息万变，留给这家公司思考的时间不多了。

作者：郭一刀

大多数2B企业一文不值

在朋友圈发出这个题目后，幸亏我戴着口罩，不然就被大家的口水喷死了：一文不值？亚马逊(云计算)、Salesforce、Splunk股价都涨上天了，你说2B(此处表示"to B")企业一文不值，是不是脑子让门挤了？

别误会，我说的是大多数”。2B当然有特别值钱的企业，但那是凤毛麟角。而我最近遇上的2B企业老板，多是在经历了中年危机后，愤而从公司离职，趁着2B创业大火，傍上几个喝过酒的、上过床的和过过钱的甲方，接几个广告单子、做几个外包项目、卖几批定制设备，迅速拼凑起可观的业务收入。这些项目，有的利润还行，也有的以业务高速发展”的神圣名义尽情亏损。

趁着是风口上的猪，他们纷纷往前台贴上个人工智能的标语，然后拍门找到投资人，要求按亚马逊一样对自己估值。

就事论事，那些挣钱的2B买卖，还是不错的生意。即便如此，从资本意义上看，多数也是一文不值。也就是说，它们不该享有动辄几十上百倍的市盈率，而是应该跟街头巷尾的煎饼摊一样估值。至于尽情亏损的嘛，这样的煎饼摊还找人入股，学术上这叫做忽悠吧？

那么，这些一文不值”的2B企业，跟亚马逊、Salesforce、Splunk这些光芒万丈的优秀2B企业，本质区别在哪里呢？

得小B者得天下

要说明这个问题，先讲个小故事。2015年5月17日，王健林在佳士得纽约拍卖夜场以1.72亿人民币拿下毕加索名画《两个小孩》（两个小兔崽子）。在事后的采访中，王总表示，竞争也太不激烈了，其实3亿以内拿下自己都很满意——听这话，这次拍卖显然没有挣足钱。

这个故事，生动地阐明了经济学上的Myerson最优拍卖理论：在一个公平的拍卖市场中，如果有显著占优势的大客户存在，那么钱肯定挣少了。要做到收入最优该怎么办呢？打击个别大客户，照顾那些小客户。

以这次佳士得拍卖为例，在Myerson理论指导下该怎么做呢？简单说，得悄悄惩罚一下老王：比方说，老王出价一个亿，给拍卖师递纸条的时候，偷偷改成8000万。数学上可以证明，在某种条件下，这种惩罚大客户的策略，可以达到收入最优。诸君无需挑战此结论的正确性，这可是得过诺贝尔奖的工作。

为什么这样能提高收入呢？打击了大客户，也就间接刺激了小客户的积极性，使得竞争环境变得激烈，从而提升市场收入。当然，明目张胆这么干是不行的——老王会跳起来骂街的。

上面这个有点反直觉的结论，对2B企业的运营策略有重大指导意义：别以为有奶的客户就是娘，他们甚至可能是狼。如果你天天叼着几个奶水足的客户猛嘬，看起来身不动膀不摇就能吃得白白胖胖，实际上，这么吃是永远长不大的。正确的做法，是找到一堆奶头，一个嘬上一口。

也就是说，一个客户花多少钱都是浮云，大量客户抢起来才是王道。于是，如果你的市场有大量的潜在小B客户，有个简单的结论：得小B者得天下。

直觉上这不难解释：假设你就一个客户，轻轻松松从他身上挣50%的利润，你觉得这可能天长地久么？但凡对方智商正常，年底就得找你来压价了吧？当然，如前文所说，甲方代表与你保持了异性关系，或者按时按量领取回扣的情况不在此论。

这种事年年都发生。我认得一个老板，公司常年给某银行供货，利润可观，甚至靠这个卖了公司。可是刚一卖到，银行的CIO就调离了，这个老板现在还在为凑对赌利润发愁呢。

不过要注意，Myerson理论的重点，并不仅仅是说竞争充分的市场稳定，而是说这样做才能挣更多的钱。

因此，要评价一家2B企业的价值，我认为有个直观的金标准：能够贡献利润的活跃客户数量。成功服务一万个小客户的2B企业，与只服务十个大客户的2B企业相比，在产品、技术、服务乃至营销能力上，差距都是判若云泥的。

为什么要加能够贡献利润”这个定语呢？这是为了排除这样一种2B企业：他们从几个大客户身上挣钱，但是为了显得收入来源不太集中，又赔本赚吆喝地接了一堆赔钱的小客。

说到这儿，您可以往身边瞧瞧：很多收入喜人的2B企业，哪儿有什么小B客户啊！只不过是傍上了几个甲方，拿拿项目、走走流水罢了。这不叫胖，这叫浮肿。哪天老板带着自己的关系走了，剩下就是一地鸡毛，所以说一文不值”。

正如江南皮革厂，老板伙同小姨子两个人就能把厂子带跑了，这企业能有个屁价值？当然，人家还能剩下一堆皮鞋呢，我知道有家2B公司，几亿美金卖给巨头之后，随着老板光荣退休，几个亿的年收入咣叽就跌到了几百万，还不够给员工开支的。

而那些成功吸引和服务大量小B的企业，实际上是构建了一个健康的市场。市场中的客户互相争抢，而谁对庄家也没有讨价还价的能力，这才是谁也带不走的核心价值。

最好的例子是Salesforce。这家2B巨头为啥曾经连年亏损还能估值千亿美金呢？去美国走一圈就知道，连很多车库里作坊式的小公司，都主动购买了Salesforce的产品，其普及程度令人惊叹。这样的2B企业，不论现在亏多少，都是非常值钱，而且是难以撼动的。

那么，怎么才能朝着值钱2B企业的方向前进呢？

坚决砍掉非必要服务

先来讨论下，从运营上看，怎样做才有利于聚集大量的小B客户呢？下面有几个选项：

A. 招一批大长腿的美女销售。

B. 提升产品的售后服务。

C. 对客户需求进行定制。

D. 以上答案都不对。

如果选D，恭喜你答对了。因为前三条都犯了一个共同的根本错误——提升了单个客户的服务成本，而这些成本最终总要转嫁给客户买单。你想想，本来你的产品卖一万，街头烤冷面的老张已经颤颤巍巍拿着钱准备来提货了，现在听说又多了五千块钱的专属小姐姐服务，老张还不当时就吓跑了？如此一来，潜在客户的基数就大大缩水了。

所以，拓展小B市场的第一个原则，就是要彻底砍掉一切额外服务成本。

最佳状态是什么呢？直接在网站上列出产品，明码实价或者拍卖竞价，不做任何定制，也不提供任何非必要的服务。因为专属销售、个性服务、产品定制这些花样，都与上面的原则背道而驰，除非是在最初的推广阶段，否则做的越多，企业离值钱越远。

什么，你说没这些花样根本卖不出去？那就说明你的产品不过硬啊！卖弄色相挣钱小钱可以，想做成值钱的2B企业，那还是洗洗睡吧。

Google的Ad words在这一点上做得很极致：早年前，还别说大长腿销售，就是你想打个电话问问怎么投放，都找不着庙门，自个儿看帮助文档去吧！后来中小市场夯实了，才为了满足大客户虚荣心加了些服务。这并不是因为Google太过骄傲，而是他们深谙减省服务成本的要义。

当然，如果你提供的服务是靠机器自动解决的，几乎不产生附加成本，那还是应该做的，这就要靠产品技术的力量了。只不过，哪些该做，哪些不该做，也是有讲究的。

优先解决小客户需求

除了砍掉服务成本，如果产品技术还能帮用户进一步节省使用成本，那潜在客户基数就能进一步加大。选择题又来了：如果你是一个蒸蒸日上的2B企业CTO，应该优先解决下面哪类需求？

A. 大客户需求。

B. 老板娘需求。

C. 小客户需求。

答案是明确的，要坚决选择C方向；为了仕途，也可以考虑B方向；要是只做A方向，那就是亲痛仇快了。为什么呢？王健林本来就鹤立鸡群了，你还帮他端茶倒水，他玩的越嗨，其他人就越没活路了，这严重违背了Myerson的理论。

这个产品思路的经典案例，是Facebook广告近年来的明星产品——oCPM(参见《广告为什么需要计算？》一文)。抛开产品细节不谈，可以领会一下其思路：小客户广告没有优化能力，那就用Facebook的引擎帮你优化，这样一来客户就可以少花钱雇优化师了。

显然，这对于精益求精的大客户几乎没什么用，但是省下几千块的运营成本，小B的基数就大大上升了。结果呢？2024年1月，Facebook已经累计到了700万账户。于是，一来收入急速增长，二来在今年的疫情冲击面前，业务仍然不动如山。

因此，拓展小B市场的第二个原则，就是要在产品技术的路线上，坚决向小客户需求靠拢。

可是，做到这一点相当不容易啊！别忘了，大客户是有内部对口的销售的，他们整天逼逼的，都是王健林的需求，没有坚定的战略目标，分分钟就被他们带偏了。

当然，更可怕的情形，是从项目的第一天起，老板就从来没有考虑过如何为小B客户设计产品。产品的每一个需求、每一行代码，都在无微不至地服务着那几个大客户，小客户所急所想，根本无人问津。在这样的产品战略下，绝对产生不了值钱的2B企业。

所以，并不是小客户不存在，而是你从来就对他们视而不见。

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也有一些情况，你的市场上根本就没有小B客户，比方说，电信设备市场。这种情况下，难道就没有值钱的2B企业了么？也不是，在这样的环境中，想成为一个秀外慧中的值钱企业，就只有华山一条路：让自己在技术、标准或生态方面，真正做到不可替代。

前些年的Intel，这几年的华为，都是此类市场上的典型代表。其实电脑芯片也好，交换机也好，客户掰着脚指头都能数过来。如果做不到不可替代，最终几个供货商跪在甲方脚下，纷纷竞争性降价表忠心，那结局就相当凶险了。

那么2G的企业呢？在中国，2G的商业性质跟2B有所不同，我们有机会专门讨论。

有人说：你扯了这么多，真是站着说话不腰疼啊！谁的2B企业，不想把产品一挂到网站上，连街边煎饼摊都抢着来签合同呢？可是，臣妾做不到啊！没错，我说的正是这么个理儿，大多数2B企业不仅现状离题甚远，运营产品思路上也是南辕北辙，所以永远都只是个谈不上估值的生意而已。

那些客户不多、收入不少；产品挺软、服务挺硬的2B企业，在老板退出或是退休的那一刹那，其价值也就立刻只剩下了房产电脑和桌椅板凳，多数情况下都是一文不值。

当然，也有很多的2B项目，产品基础很好，小B的需求也旺盛，本来有希望做成本行业的Salesforce。可是，由于天天围着大客户转，在年年收到感谢信和锦旗以后，终于落了个舔狗舔狗，一无所有”的下场，这就让人非常惋惜了。当然了，老板并不惋惜，因为人家早就套现离场了。

作者 / 北冥乘海生