授权管理的五个经典方法

不管是基层管理还是高层管理，授权管理都是一个比较敏感的话题，如果一个管理者不懂得授权，你管理的效果不会好到哪儿去到底如何进行授权管理呢：

【1】确定要授哪些权——这是授权管理必须考虑的第一要事，很多管理者把大部分的权力放在自己手中，让下属无法施展其工作决策能力，让管理者陷入到每天累到吐血的具体事务，其实我们80%的权力都是必须要授给下面人员的，可以这样讲，但凡是具体事务性的工作，都应该分解出去，这个分解就是授权，所以，不要把授权看的非常神秘，就是把你做的事，交给下属去做，你控制好过程，定期进行评估，最核心的目的是把自己解放出来，所以，只要确定了哪些具体的事务性工作，你就知道要授什么权了。

【2】授权的依据标准只有一个——在这个问题上，大家一定要记住一句话，就是量其能，授其权”，这是授权的基本依据，也就是根据下属能力大小和知识水平高低进行适当授权，是授权得以成功最关键的一个环节，切忌以功授权，以资历授权，以关系授权，以信任度授权，这些带有个人色彩的授权方式会贻误大事，你完全可以通过绩效评估、素质测评、观察、访谈等方法对员工能力进行排序，实施梯次授权方式，随着授权管理的不为深入，量其能就会越来越清晰。

【3】授权的三种方式——许多管理者的授权方式是非常随意的，最常见的就是拍拍下属的肩膀这事交给你了，好好干，干好了哥不会亏待你的。，这种没有明确的标准界定，缺乏系统的资源支持，往往使下属从开始的豪情万丈到无所适从，最后心灰意冷，结果自然与你的期望值相差甚远，所以必须记住这三种制授权方式：具体事务授权法、资源支持清单授权法与工作秘籍授权法，这三种方法非常好理解，不在这里一一讲述，如果读者需要的话，欢迎留言评论，到时候小编针对这三种方法进行详细的阐述。

【4】授权三大注意事项——一要注意目标控制，一定要建立定期汇报制度，让目标可控；二是态度支持，授权不是能不能，而是肯不肯的问题，作为管理者，一定要摆正心态，让部属大胆去尝试，对部下的轻微错误抱有宽容态度。尽量不干涉下属的具体工作，让部属不再有授权就是控制的感觉，这是对部属最大的信任；三是合理的奖惩，对于表现优秀的要进行及时的奖励，反之则进行一些必要的惩罚。

【5】及时进行授权评估——授权不是一成不变的，授权管理一定是一定时间的事情，当任务结束后，要检讨授权是否已达成了预期效果；如果是，应当予以肯定和推广。如果没能达到预期效果，就应该进行检讨评估，查找授权中的不足，所以进行及的授权评估是必须要做的，没有这个动作，会让授权管理要么陷入混乱，要么陷入误区。

管理者有效授权7大步骤

在职场工作中，领导有时候工作的时候，有授权让员工去干工作的时候，这样可以解放领导工作压力，让领导有更多时间去处理其他事情，那么领导怎样给员工授权工作呢?授权工作应该遵循什么步骤呢？

1、工作授权要选择与工作匹配的合适人选

工作授权人要有与工作任务匹配的工作技能，这样才能更大程度上保证工作按计划，有结果的推进，并且能很好完成工作任务；

2、授权整个工作任务

授权人要享受整个工作任务的整体权限和具备的职责，这样才能让授权员工全力付出；

3、授权工作任务要具体

要有工作任务目标，基于目标形成的工作任务及任务清单，每项任务的具体要求及执行标准，并且要有时间规划、每项任务的成果及激励措施都要清晰，这样才能更好监督和实现预期结果或业绩；

4、授权人要参与授权任务讨论

授权员工参与工作任务讨论的时间越多，更有利了解这项工作任务的来龙去脉及任务的目的，及领导的各项要求，有利于工作目标的实现。

5、授权工作任务要有明确的起始日期及阶段性工作具体目标要清晰

明确工作任务授权的开始日期及结束日期，在这个时间段工作规划的阶段工作目标都要明确，这样才能保证授权任务按时完成

6、落实授权任务所需保障资源

一旦领导授权员工工作任务，就要提供相应的资源（配备所需员工，资金预算、协调人等）支持员工工作任务完成

7、工作授权后，就要全力支持

工作授权，领导全力支持，并不代表领导对工作不过问，或者授权人不用给领导汇报工作，授权人只有工作内的职权，但领导有授权工作推进的知情权，参与权。

因此我们必须清楚以上7大步骤，希望对大家有帮助，也欢迎大家发表看法，补充完善！

怎样授权，下属才会给你想要的结果？给你一个原则，三个步骤！

在管理中，我们经常会遇到这样的情况：我明明告诉下属怎么做事了，下属怎么就没做好！

最后的结果往往是管理者自己想办法弥补下属的过失”，其实，怨不得下属办事不力，而是你根本没做好授权。

小王，客户王总明天要来北京，你给他们安排一下接送和食宿。

然后呢？小王就去做了……结果，你却不满意，是小王做错了吗？

壹

这样的情况真是太多了。

公司的小刘刚晋升主管，从业务精英到部门主管，本来以为她做起来能得心应手，没想到管理效率非常低下。

为此，我特意观察了她的做事方法。

发现团队效率不高的重要原因就是她在授权方面，不懂得如何引导下属。

比如说，她会按照公司的规定，在说完事情之后，问一下下属懂了吗？”

下属回答懂了”，然后就没有然后了，她仅仅满足于例行公事地问一句。

她的这种管理方法为什么不行？

贰

因为下属的懂了”，看起来她得到了自己想要的答案，但是背后却有很大的陷阱。

一方面，下属回答懂了”，实际上可能没懂，不好意思问你，回头就蒙头瞎做。

另一方面，下属以为他懂了，其实根本没懂，做出来的结果肯定不能让你满意。

这不是下属的错，是管理者没有尽到自己的职责。

你认可这个观点吗？

叄

我的前老板，在交代事情方面，让我受益良多。

刚进入公司的时候，老板交代事情，最后都会问我一句：懂了吗？”

当年见到老板就紧张的说话都不利索，恨不得马上逃出老板的办公室，于是假装懂了，想着回头再请教老同事，结果老板又说了一句：那你复述一遍，我要你做什么，做到什么程度，你打算怎么做！”

我当时头都大了，这该怎么说呢，于是按照自己懂了”的意思回答了老板的问题，可能当时自己都不知道说了什么。

结果可想而知，老板当时就劈头盖脸地把我骂了一顿（十几年前老板骂员工好像很正常）。我也深知自己理亏，什么也没说。

骂完之后，老板又重新说了一遍，我再次复述，这才勉强过关，走出老板办公室的时候，后背已经湿了一片。

之后的日子，简直是折磨。

小事要复述，大事要做书面报告，虽然一开始我很抗拒，后来慢慢也适应了。

几年之后，老板跟我说什么事，只问懂了吗，也不再让我复述了，虽然做的事不能让他百分百满意，但是大概差不多他也不深究了。

等我自己带新人的时候，我才明白他的用意。

肆

授权不是简单地告诉下属做什么，而是要让指令清晰，确保最后的成果达到自己的预期。没有预期，只让下属去做事，这种授权方式，简直是拼运气，下属做好了皆大欢喜，下属做不好，就骂下属，惩罚下属，跟耍流氓没什么区别。

那么，到底该怎么授权呢？

一个原则：以结果为导向，确保结果达到预期。

三个步骤：

第一步：授权要先看人

授权一定要找到合适的人，还要因人而异。

对刚入职场的初级下属，他们做事可能不得章法，不能完全甩手让他们干，你需要对他们进行详细的指导，确保结果不会出现太大的偏差，手把手指导他们，让他们先从新手到熟手。

对优秀的下属，他们跟你多年，或者能力非常出色，完成你交代的事情完全没问题，甚至不会出一点差错，甚至比你期望的还要好，你完全可以做甩手掌柜，给下属自由发挥的空间。

第二步：确认下属真的明白你的指令

确认，这是一个比较重要的步骤。只要你下达了指令，必须确定下属完全搞清楚了，这样下属做事才不会有太大的偏差。

确认的方法有很多，介绍三种：

1、让下属复述你说的或者重复你做的

在说或者做之前，就要告诉下属，我给你说一遍，我给你做一遍，你注意一下。确保下属可以用心。

2、让下属提交行动方案

你告诉下属要跟进客户，告诉下属客户的性格秉性，告诉下属如何跟进客户，客户有什么疑问，该怎么处理。好了，让下属把你告诉他的，制作成一页报告，确保他完全明白了你的意思，让下属从输入到输出，也是对他的一个锻炼。

3、让下属自己想方案

直接提问，你认为这件事该怎么处理比较好？”你认为这样的客户该怎么跟进？”然后你来指导下属的方案，让下属一步步走向成熟。

第三步：告诉下属你的预期

授权的最后一步，告诉下属你对他的期望以及奖惩措施，让他明白该做什么，不该做什么，别什么都瞎做，告诉他轻重缓解，有的工作可以先搁置的就不要影响重要的工作，确保下属用80%的精力把最重要的20%的事情做好。

伍

总得来说，授权时一定要告诉下属你想要什么结果，同时听取他对事情的看法以及行动方案，确保执行不会出现偏差。

授权不是做甩手掌柜，千万不要把下属当神，他们未必读懂了你的心思。

所以，记住这一个原则，三个步骤，管理工作就会变得相对简单、有效。

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