亚马逊的飞轮理论”是什么？

在做亚马逊的时候每个人都知道飞轮理论”，其实他的起点就是客户体验，并以客户体验为出发点的一个良性的循环，最早期的亚马逊只是一个图书销售平台，之后才转变为一个丰富多彩的商品和服务的全球性的电子商务公司，亚马逊的飞轮理念”是亚马逊生存的根本吗，那么它是一个怎样的一个循环模式。

飞轮效应理论

1、飞轮的起点是客户体验，卓越的客户体验的背后是数据驱动。

经常听到亚马逊的案例大概是在亚马逊买了一本书或一件衣服，由于不喜欢或者不适合申请售后，客服表示无需退货会直接打款处理，而这背后是亚马逊充分评估了会员的重要程度以及退货的麻烦程度而做出的决策。亚马逊的客户体验着实令人佩服。数据驱动提升客户体验，甚至促使行业转型，在当下已经是趋势，比如红领集团、尚品宅配等。

2、飞轮的形成构建了互联网时代的新壁垒”——客户体验壁垒。

技术这种实实在在的界限和壁垒可以被攻破，但是认知或者忠诚度一旦建立起来，就很难被迁就和被改变，而这种壁垒很难被攻破。

飞轮理论的解析

1、整个齿轮组飞快运行的动力：Prime-亚马逊的会员服务。

要加强思想观念的转变，加大培训力度，特别是管理干部要改变老观念，要从实干型向管理型转

2、Marketplace-第三方卖家平台

当亚马逊的客户足够多，也就有更多的第三方商家愿意来亚马逊开店。

拥有了大量忠实消费者和第三方卖家的亚马逊，议价能力便会随之增强，在采购时便会降低成本，以此让利给消费者，消费者可以在亚马逊平台购买到更加物美价廉的商品，便会继续保留Prime会员，同时也有源源不断的新会员加入进来。

于是，第三方卖家就会发现，亚马逊自营的议价能力如此之强，比自己还便宜，只能选择削减成本。这时，亚马逊便择机向第三方卖家提供全套的物流、仓储和系统寄存的FBA(Fulfillment By Amazon)的服务，当第三方卖家使用了FBA服务，把自己的货物寄存在亚马逊的物流中心的时候，配送时间就有保障了，于是也可以被加入进Prime会员可选择的范畴里。于是Prime会员的商品可选择的范围进一步增大，这个会员更加超值了。当亚马逊每天处理的货物足够多的时候，物流本身的成本也会下降。

3、AWS-亚马逊的云服务

任何商家和第三方企业，都可以把自己的整套系统放在AWS上，这样你不仅在亚马逊上卖货，还用亚马逊的FBA服务做物流，又在AWS上运行着自己的IT系统。

荐书 | 飞轮效应：成就亚马逊的商业帝国（内有福利）

柯林斯曾任默克、星巴克、时代明镜出版集团、麦肯锡等世界知名公司高级经理和首席执行官，是全球著名的管理专家及畅销书作家，影响中国管理的十五人之一，曾获斯坦福大学商学院杰出教学奖。

亚马逊公司如何转动飞轮

企业从优秀到卓越的转型中，没有单一起决定作用的创举，没有惊人的创新，没有幸运的突变，也没有奇迹的瞬间。相反，整个过程就像是在持续地推动一个巨大的、沉重的飞轮。一个真正卓越的公司，不会把某个特定业务线、产品、创新或发明当作最重要的事。真正重要的事，是对你的飞轮结构要有精准理解。如果你的飞轮没问题，只要持续地进行迭代和延展，它就能引领并驱动企业十年甚至更久的持续发展。贝佐斯及他的团队就成功了驱动地亚马逊公司飞轮。

亚马逊团队理解了飞轮的概念。他们运用这一概念，构建了亚马逊飞轮，让亚马逊获得了卓越表现。一开始，贝佐斯就为亚马逊注入了为客户创造更多价值”的激情。这是一种巨大的动力，但真正让亚马逊实现卓越的关键因素是贝佐斯及其团队使这个目标循环往复地被实践的一项机制。

（亚马逊公司飞轮）

2000年前后，在互联网泡沫破灭期间，亚马逊没有放弃自己的飞轮，它在坚持践行飞轮效应的过程中不断对飞轮进行积极的创新和持续的加速。因此亚马逊不仅安全度过了经济危机，而且成为互联网时代最成功也最持久的公司之一。随着时间的推移，亚马逊将其飞轮进行迭代和延展，使其经营范围超越了简单的电子商务网站，并通过人工智能和机器学习等新技术来改进商业模式。

在整个过程中，亚马逊底层的飞轮架构几乎从未改变。通过这样的方式，亚马逊建立了一个以客户价值为中心的商业帝国，其规模之大让世界上许多大型企业都望洋兴叹。

学校如何建立自己的飞轮？

当德伯· 古斯塔夫森成为位于莱利堡基地的威尔小学校长时，该学校只有三分之一的学生达到规定的识字水平。正是因为如此不佳的表现，该小学成了堪萨斯州第一家被评为不合格”的公立学校。作为该校校长，古斯塔夫森不仅要应对学生因为转学和调剂而造成的高流动率，还要面对高达35% 的教师流动率。

学校的孩子们面临着战时军人家庭不安定的生活这样的特殊难题。孩子的父母为了工作离家并不稀奇，而父母因为任务需要去战区则十分特殊。古斯塔夫森告诉自己：这些孩子不能被耽误了，如果学校无法让他们在一、二年级达标，如果他们离校之后无法继续读书，那么我们就会亏欠他们的余生，所以我们不能失败。”

教育是一种人际关系而非一场交易，古斯塔夫森相信这种关系是建立在合作和相互尊重的基础上的。当父母上战场时，当许多家庭为国做出牺牲时，孩子们最不希望的就是校内还有派系之争。孩子们需要被关怀，需要感受到工作人员在齐心协力地帮助并支持他们。

古斯塔夫森后来回忆她在阅读《从优秀到卓越（社会机构版）》时，很快就理解了飞轮效应的概念以及在学校中的运用方法：当我读到转动飞轮部分的时候，犹如醍醐灌顶，我喜欢这个观点——如果你能驱动每个人都去转动飞轮，齐心协力，那飞轮就可以自行转动了。”

古斯塔夫森虽然只是一名校长，但她并没有等待区域教育主管、堪萨斯州教育专员或美国教育部部长去确定整个K-12系统的飞轮，而是全神贯注于她负责的学校，创建威尔小学的飞轮。

（威尔小学飞轮）

威尔小学飞轮的第一步：选择充满激情的教师。我们很难在堪萨斯州郊区的军事基地附近找到经验丰富的老师，”古斯塔夫森说道，所以，我致力于寻找哪怕不那么有经验但富有激情的老师。只要他们拥有正确的价值观和执着的热情，他们就能够被培养成优秀的老师。”

老师们的激情推动着飞轮的转动，但这些激情需要被加以规范和引导。如果只是把没有经验的老师直接推进教室，他们也不会达到我们想要的效果。

为了避免这种情况发生，古斯塔夫森设计了飞轮的第二步：建立协作共进的团队。每位老师都会加入一个团队，每个团队由一位经验丰富、能够代表威尔文化”的老师带领。团队每周至少会召开一次协作共进会议，会议中老师们会一起分享观点，相互点评，讨论每个学生的进步并改善教学方法，这样的机制为教师团队带来了和谐与活力。

只有清楚地知道每位学生进步的原因以及如何帮助他们进步，才能帮助他们获得持续的提升。于是，威尔小学进入了卓越飞轮的第三步：尽早并定期评估学生的进步。

在对威尔小学长期评估出的数据进行分享和讨论后，威尔小学的老师们更加坚定了自己的理念，因为每位孩子都是重要的，为了他们我们必须成功，不能让任何一个孩子掉队”。面对那些成绩不太优秀的学生，老师们会为他们设置目标并建立有针对性的提升计划。为了确保飞轮持续加速转动，优化学生现有的提升计划，每个季度老师们都会与学校高层定期会面并展开讨论。

接下来是飞轮的第四步：让所有孩子学有所成。古斯塔夫森和老师们接管这所学校时，只有不到35%的学生具备良好的识字水平，经过一年的努力后，这一比例达到了55%，3年后达到了69%，5年后达到了96%。最终，在几年后，这一比例达到了99%。

前期的努力直接带领威尔小学到达了飞轮的第五步：提高学校声誉。不仅是因为威尔小学的学生成绩优异，同时也因为这里有很棒的教学氛围。

这继而推动了飞轮转向第六步：源源不断地吸引充满激情的老师。最终，威尔小学获得了堪萨斯州立大学颁布的教师专业发展学校”的荣誉。古斯塔夫森说：我们欢迎具有教学潜力、充满热情的老师加入我们，我们相信他们也会爱上威尔小学。”

这里的文化、人际关系和团队合作都是以学生为中心展开的，这种氛围也不断吸引合适的老师加入。”这样，教师队伍的良性流动因此形成，威尔小学的飞轮得以年复一年地持续转动。直到本书完成时，古斯塔夫森所创造的威尔小学飞轮已经运转了15 年以上，每年吸引超过900 名军人子女来到威尔小学就读。

在庞大组织的基层职位上，像古斯塔夫森校长这样取得成功的领导者，不会被动等待上级组织发起变革，他们会主动思考并尝试在基层组织内运用飞轮效应。不管你从事何种行业，不管你的企业或大或小，是否以盈利为目的，不管你是首席执行官还是基层管理者，你需要关注的最重要的问题是：你的飞轮是如何转动的？

除了学校，你也会从社会活动的方方面面发现飞轮效应，如摇滚乐队明星、伟大的电影导演、成功的选举、获胜的战役、高回报的长期投资者、具有影响力的慈善家、最受尊敬的记者和最广为人知的作家。飞轮效应一开始可能难以被识别，但如果你持续观察这些组织或个人持续成功的内在逻辑，你都会发现飞轮效应在其中的作用。

《飞轮效应》

作者：吉姆·柯林斯

出版社：中信出版集团

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《飞轮效应》

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阿里巴巴vs亚马逊，五层飞轮战略全景分析

（温馨提示：文末有下载方式）

1 阿里巴巴 vs 亚马逊：全景对比

1.1 阿里巴巴 vs 亚马逊：使命、价值观、愿景

伟大的企业往往具备相似的文化基因并能做到知行合一。我们深挖亚马逊和阿里巴巴的使命、价值观和愿景”，发现二者在底层文化基因方面具备很多相似点。

（1）使命”是一家企业的初心和起点，亚马逊以为用户提供最低价格、最大选择和最大便利”为使命并由此创办 Amazon.com，阿里巴巴以让天下没有难做的生意”为使命并由此创办 1688.com。 （2）价值观”是企业行动的准则，亚马逊和阿里巴巴都选择把客户第一”放在价值观的第一位，这是二者在核心电商业务领域取得成功的重要因素。

（3）愿景”则表达了企业对未来的期许和定位，亚马逊的愿景是成为地球上最以客户为中心的公司”，可以看到以客户为中心”贯穿亚马逊的使命、价值观和愿景”；阿里巴巴的愿景是让客户相会、工作和生活在阿里巴巴，并持续发展最少 102 年”。

阿里巴巴和亚马逊在相似的文化基因下，都选择以电商业务作为底层飞轮并向外衍生出了相似的成长飞轮。亚马逊和阿里巴巴都以 2C 电商业务为底层飞轮，并各自向外延展 C 端的平台引流业务——亚马逊的 Prime 会员业务以及阿里巴巴的提供多元化金融服务的蚂蚁金服；在 C 端业务逐步成熟并建立核心优势后，二者都选择由 C 端向 B 端延伸，并选择在物流和云计算这两种具备极强 B 端赋能功能的领域发力；而二者的终极形态是唤醒万物的全新生产关系和赋能 Things的极致数字化，2T 的 IoT 物联网平台。

我们再将阿里和亚马逊商业模式的最底层算法抽象出来，发现了其本质的类同，都符合两大点：

1） 战术落脚点：都是以客户为中心”的拜客户教。无论阿里还是亚马逊的价值观，都首要追求顾客至尚”/客户第一”，以客户为中心、提高客户用户体验是公司最基本的战术落脚点；

2） 战略落脚点：都是以规模为目标”的长期主义。无论阿里还是亚马逊，都将获得更大规模客户、追求更大规模 GMV、实现长期经营作为基本追求，这是公司的战略落脚点。

作为中美两国的电商巨头，亚马逊与阿里始终以低廉的价格、庞大的品类和极致的物流为核心，不断吸引流量，从而推动电商零售业务的扩张。

亚马逊于 1997 年上市，股价在 22 年间增长超过 1000 倍。2018 年 9 月 4 日，亚马逊股价盘中最高点为 2050.5 美元/股，公司市值突破一万亿美元，成为继苹果之后又一家市值超过万亿的美国公司。阿里巴巴 2014 年在纽约证券交易所上市，发行价为 90.5 美元/股，五年内涨幅 91.6%，目前市值超过 4000 亿美元。自 2014 年阿里巴巴上市以来，亚马逊和阿里巴巴大体经历了三个阶段：

1） 阿里领先期（<2015 年）：阿里核心电商业务迅速扩张，凭借中国巨大的电子商务市场，阿里巴巴在上市初期市值一度超越亚马逊；

2） 平分秋色期（2016 年-2017 年）：阿里和亚马逊的市值不相上下，两者各项业务均衡发展，亚马逊市值略微领先阿里巴巴；

3） 亚马逊超越期（>2018 年）：亚马逊腾云而起，二级市场表现大幅超越阿里巴巴，亚马逊市值达到 1 万亿美金，阿里巴巴则维持在 5000 亿美金左右。

最后，基于飞轮模型，通盘考虑阿里和亚马逊的过去、现在和未来，我们对阿里和亚马逊的每一层飞轮进行研究和对比评分，最终得出阿里和亚马逊整体竞争力接近，但分项业务各有优劣，综合评分均为 14 分。

1） 阿里>亚马逊：第一层飞轮核心电商业务。不考虑核自营业务，阿里和亚马逊的核心电商业务收入规模相当，但由于中国消费纵深远大于美国，阿里电商 GMV 和盈利能力远高于亚马逊，整体而言阿里在核心电商业务中更胜一筹；

2） 阿里=亚马逊：第二层飞轮平台导流、第三层飞轮物流网络和面向未来的第五层飞 轮能万物的 IoT 业务。蚂蚁金服和亚马逊 Prime 业务各有千秋；阿里和亚马逊的物流建设模式略有差异，但整体物流影响力在中美两国不分伯仲；此外，二者 IoT业务均处于早期布局阶段，潜力无限；

3） 亚马逊>阿里：第四层飞轮商业操作系统云计算业务。AWS 在云计算领域布局前瞻，相较阿里云优势明显，云计算作为 to B 时代底层 OS，是阿里决胜 2B 时代的关键节点。

1.2 阿里巴巴 vs 亚马逊：财务全面对比

营收：传统业务稳健增长，新兴业务未来可期

净利润：阿里盈利增速放缓，亚马逊开始盈利

GMV：GMV 快速增长，底层飞轮高速旋转

货币化率：拓展流量变现渠道，阿里货币化率逐渐提升

自由现金流：百亿自由现金流 生态扩张的持续动力

……

2 第一层飞轮（核心电商）：淘宝天猫 vs Amazon.com

电商是典型的双边网络结构，在同一个平台连接买家和卖家，电商平台通过客户一”和关注长期价值”的经营战略，提供多样的选择、顶级的购物体验和最低的价格提高消费者的价值，形成客户端网络效应。随着客流量的不断增大产生进一步扩大商品种类需求，从而引入更多的商家提供多样化产品与个性化服务，商家与消费者形成良好互动和正向循环，进而形成供应商的网络效应。

传统的电商模式分为两种：

1） C2C 模式：即消费者与消费者之间的电子商务模式，在 C2C 模式中，电子交易平台供应商扮演举足轻重的作用，其最典型的代表就是阿里的淘宝平台；

2） B2C 模式：即企业对消费者的电子商务模式，企业通过互联网为消费者提供一个新型的购物环境——网上商店，节省了客户和企业的时间与空间，大大提高了交易效率，典型代表有阿里的天猫平台、亚马逊自营平台、京东等。

但我们认为 C2C 和 B2C 两种模式之间并没有明显的界限，C2C 中的卖家 C 发展到一定程度通常成为 B，只不过是卖家 B 中的大 B”和小 B”之分，所以电商业务模式可以统称为泛 B2C 模式”。电商平台最本质的特征在于双边网络效应，双边网络效应不同于社交网络中的网状网络效应，双边网络在吸引流量方面具有天然缺陷，因此发展过程中会衍生中多种创新的业务模式，这些业务模式的本质就在于吸引流量。

2.1 阿里 vs 亚马逊：全域电商布局

整体而言，阿里和亚马逊的电商布局围绕以下三个方面展开：

1） 核心 2C 电商平台：即阿里的淘宝天猫平台和亚马逊的自营商城+Marketplace 第三方平台，这是二者电商业务的基本盘；

2） 区域与渠道扩张：在电商业务基本盘稳固之后，阿里和亚马逊都选择在区域（国际横向扩张+国内纵向渗透）和渠道（由线上到线下全渠道布局）方面进一步扩张；

3） 长尾流量：核心电商平台之外进行的业务拓展，起到引流或者锁定流量的作用，典型代表阿里二手交易平台闲鱼、亚马逊的拍卖平台等。

在贝索斯提出的飞轮模型中，底层核心飞轮是企业增长的起点。亚马逊与阿里巴巴的底层核心飞轮是基于各自的核心电商业务形成的。

亚马逊以 B2C 的线上书店起家，通过开发个性化服务、网页搜索和浏览功能，逐步拓展其产品范围，销售的商品从单一的书籍逐步发展了影视、生活、娱乐等相关商品。同时，亚马逊延伸打造了第三方卖家平台 Marketplace，使其产品广度更加丰富，以获得源源不断的流量。

相比之下，阿里巴巴以 B2B 业务起家，后来逐渐形成以淘宝和天猫等 2C 业务为核心的主体框架，通过区域扩张、渠道铺展、内容导流不断向外延展，扩大客户流量，增加营收，形成正向循环，推动核心飞轮的高速旋转。目前公司正在积极由 B2C 模式向 C2B 模式转变。

2.2 阿里 vs 亚马逊：核心 2C 电商平台

亚马逊与阿里巴巴的发家历程不同，但业务核心均为 2C 电商平台，中心战略思想都是牢牢抓住电商行业的特殊性，以流量和规模为途径来扩大营收。亚马逊起步于 B2C 平台Amazon.com，最初的方式是压低售价，以亏损换取营业规模与用户流量，在网络零售市场中逐步建立优势。此后亚马逊不断进行商品品类扩张，同时开发第三方卖家平台 Marketplace，允许第三方卖家加入，为消费者提供更广泛的选择，形成规模效应，由此增强客户忠诚度与客流量，吸引潜在顾客，最终促进亚马逊营收的高速增长。

阿里巴巴以 B2B 业务起家，并于 2003 年成立淘宝平台，由 2B 向 2C 转型。成立之初的淘宝为了吸引原始客户，通过三年免费入驻”迅速打开中国市场，获得巨大流量，促进阿里营收快速增长。淘宝的模式具有天然的市场定价和自动满足客户需求从而扩充商品品类的优势。为了迎合消费者追求品牌产品和更优质购物体验的需求，阿里推出 B2C 天猫平台，吸引了大量国际和中国品牌商以及零售商进入。在借助国内消费升级热潮的同时，天猫也充分发挥其 B 端品牌与品质优势，满足客户新需求，提供更多优质便捷的客户体验，驱动营收保持强势增长。

2.3 阿里 vs 亚马逊：区域扩张和渠道铺展

区域扩张

亚马逊和阿里巴巴目前主宰着全球不同的地区，但依旧在朝着更多地区更高市场渗透率不懈努力。亚马逊通过 FBA 系统，在全美范围内不断扩大仓库数量及其物流系统，不断开拓北美市场。阿里则在中国孕育了农村淘宝，以辅助其从城市走向农村的全国战略。便捷的使用体验与快速的物流帮助阿里在农村与城市、农产品与现代商品间建立坚固而便捷的桥梁，从而提升阿里在中国农村地区的渗透力。

世界范围内，亚马逊专注于 Marketplace 的全球化，在多国建立子公司，例如亚马逊中国、亚马逊英国等，同时开放海外购”等通道增强国际间购物的可行性和便利性。此外，亚马逊大力投资印度等未开发地区，并于全球范围内增设仓库，通过投资收购和基础设施建设逐渐扩大其全球布局。

同样，阿里通过天猫国际，帮助海外品牌和零售商吸引中国消费者并建立品牌知名度，而无需在中国建立实体店；通过 AliExpress、速卖通和 1688 平台，阿里连结中国和世界各地的商户，将中国产品销往海外。同时，阿里也通过海外投资与收购也推动全球化战略进程。对地区龙头电商 Lazada 的收购帮助阿里在印尼快速扩张。

渠道铺展

随着线上渠道的逐渐完善，亚马逊和阿里着手布局线下渠道。

阿里尝试为消费者提供无缝体验，实现在线和离线零售的融合。盒马创新性地将其实体零售空间同时作为餐饮店面和线上订单仓库，物流配送系统可为客户提供配送服务。此外，阿里还通过战略投资和联盟拓展新零售版图，例如收购银泰集团和饿了么，以完成阿里对新零售行业的探索。

同样，在 2017 年，亚马逊收购连锁超市 Whole Foods，进军实体超市零售。此外，亚马逊还在北美开设了数家 Amazon Go 线下商店，以及 Amazon Restaurant 外卖点单配送服务。线上与线下相结合的全渠道模式是双赢的，在帮助公司拓展商业面的同时也吸引了更多的流量，使得规模效应得以更好的发挥。

2.4 阿里 vs 亚马逊：长尾流量

核心零售业务发展过程中衍生出的其他消费者零售需求，如闲置物品交易、物品拍卖、购票等，具备一定规模后可以形成引流作用。亚马逊于 1999 年收购 Livebid，建立了电商与传统拍卖业务的连结，从而吸引更多流量。同样，闲鱼由淘宝二手”升级而来，业务最初

聚焦二手产品，以阿里的电商和信用管理生态为基础，将电商的业务延伸至新的品类。此外，亚马逊与阿里巴巴亦在购票业务上进行延展，衍生出 AmazonTickets 和淘票票等票务系统，从而巩固与增强各自的客户流量。

自 1999 年成立以来，阿里巴巴以平台起家，全方位集聚流量，经历 B2B、B2C 等一系列商业模式转型，以电商业务为核心的飞轮提供强劲的增长动力，助力阿里打造从线上到线下，从本土到海外的集金融、物流、云计算、文娱、物联网等业务一体的生态体系，跃升为中国市值第一的公司。

3 第二层飞轮（平台导流）：蚂蚁+88VIP vs Prime

我们将平台导流业务分为两种：

1） 会员制：线下零售商 Costco 成功的会员模式，类比至电商业务即定制化+大文娱业务引流，亚马逊的 Prime 会员制度，利用高速物流等增值服务提升客户消费频率和消费额度，留住老客户的同时吸引新客户；

2） 高频支付及其多元化增值金融服务：电商业务对交易支付方式和金融服务提出了更高的要求，同时也提供了更肥沃的金融创新和发展的土壤，反过来金融服务平台又可为电商业务导流，完善电商生态。

双边网络效应的平台型企业，都有缺乏流量的问题，所以为了吸引流量，亚马逊和阿里巴巴在发展的过程中分别形成了以 Prime 会员制和蚂蚁金服为主的第二层飞轮。目前来看，二者在各自优势领域发展充分，并积极向对方的优势领域拓展，如阿里巴巴积极发展会员制度，亚马逊也在金融领域进一步布局。整体来说，二者在第二层飞轮的布局上殊途同归，会员+金融协同发展是阿里和亚马逊共同的战略。

（1）蚂蚁金服 vs 亚马逊金融

阿里的第二层飞轮主要是以支付宝为核心的蚂蚁金服。蚂蚁金服其诞生于中国 21 世纪初金融体系不完善的背景之下。2004 年左右，一方面中国信用卡普及率较低，主要支付方式为现金支付，具有极大的非便利性；另一方面，中国传统金融系统落后，小微贷款门槛较高，民间较大的资金需求无法得到满足。于此情形之下，支付宝、余额宝、网贷等蚂蚁金服服务应运而生，并且迅速扩展到保险、信用等功能，目前蚂蚁金服已经形成了较为完整的独立生态，涉及到微贷、理财、保险、支付、信用、金融技术等众多方面。

而亚马逊金融则由于美国金融体系发达，信用卡支付较为普遍，银行信贷体系完善等原因，在发展早期缺乏成长土壤，整体规模相对较小，没有形成完整独立的金融业务体系。亚马逊的金融发展主要围绕其电商业务，着力于进一步增加用户粘性和活跃度，减少用户交易摩擦和降低交易成本。目前已经形成支付、现金和信贷三大支柱业务。未来伴随着亚马逊不断扩展新业务，金融服务有望进一步成为亚马逊飞轮旋转的重要加速器，进一步增强其在信贷服务、保险、理财等方面的业务，推动其金融业务生态建设。

（2）亚马逊 Prime 会员制度 vs 阿里 88VIP

亚马逊则主要衍生了以 Prime 会员为主的第二层飞轮。其诞生的条件主要在于美国的物流费用较贵，通过交付一定会员订阅费即可享受免费的物流服务具有极高的吸引力，一方面吸引力了大量的新增客户，另外一方面也提高了用户粘性，利用高速物流和增值服务提升客户消费频率和消费额度。目前亚马逊的 Prime 会员服务也已经不再局限于物流服务，已扩展到 Prime music、Prime now 等众多文娱内容服务，通过文娱业务吸引用户订购 Prime，显著增强用户粘性，导流电商业务。

相比之下，阿里的会员体系则起步较晚。由于阿里电商成立初期也带动了众多物流快递公司成长，物流费用较低，相对于亚马逊的 Prime 会员缺乏足够的成长条件，因此会员体系成长缓慢。阿里已于 2018 年 8 月 8 日推出 88VIP 会员业务，伴随着中国用户市场逐步进入存量市场，阿里大幅扩展文娱市场等发展进程，未来会员体系在增强用户黏性、争夺存量市场、打通电商文娱等消费生态方面发挥重要作用，预计未来将成为公司增长新引擎。

3.1 金融服务：蚂蚁金服 vs 亚马逊金融

由于阿里与亚马逊金融产生时所面临的背景不同，其发展也产生了不同的特点，虽然蚂蚁金服在阿里电商飞轮的基础上衍生而来，但是目前已形成了较为完整的独立于电商的生态，涉及到微贷、理财、保险、支付、信用、金融技术等众多方面，助推阿里打造超级商业帝国。

而亚马逊金融则主要围绕电商业务，为买卖双方提供支付、信贷等支持，目前已形成了支付、现金和信贷三大支柱业务，并积极向保险、跨境支付等方面扩展，进一步发挥金融在亚马逊电商业务中的推动作用。

3.1.1 蚂蚁金服：蓬勃发展的全球化金融生态体系

蚂蚁金服孕育于阿里巴巴 2004 年推出的支付宝，支付平台作为电子商务的核心，是金融服务的上游开端，是由底层 2C 飞轮衍生第二层飞轮的关键，以海量交易数据为支撑实现了支付环节的信用赋能。随着支付数据不断收集，在信用平台上又衍生出融资、信贷、理财、保险等功能，满足了个人和企业的各种金融需求，从而形成了强大的用户粘性，带动底层飞轮的不断增长。

蚂蚁金服主要从支付、信贷、理财、征信等业务板块提供服务，盈利模式为各业务板块协同发展，深度融合推进金融生态的健全和发展，致力于通过技术创新创建开放、共享的信用体系和金融服务平台，为消费者和小企业在全球范围内提供安全便捷的金融服务。

截至 2018 年，全球使用蚂蚁金服两种及以上服务用户人数约为 6.8 亿人，同比增长 23.6%左右；使用蚂蚁金服三种以上服务用户数达到 4.8 亿人，同比增长 92%；使用五中服务用户数达到 1.9 亿人，同比增长达到 216.7%。

支付业务的主体是支付宝，在消费环节，支付宝主要利用资金沉淀获取利息收入以及向商户收取手续费用。支付宝同时也向生活和公共等场景拓展，向机构或个人收取手续费，如代缴电费、物业费等。此外，客户的资料以及交易行为记录可为广告投放、征信体系等提供数据支撑。支付业务并不仅仅是一项盈利板块，其产生的巨大无形收益是蚂蚁金服其他业务板块开展的基础。

信贷业务着力长尾用户，蚂蚁花呗、蚂蚁借呗和网商银行、蚂蚁小贷为个人消费和小微客户融资需求提供信贷服务。蚂蚁花呗利润来自于逾期手续费，同时可促进电商消费；蚂蚁借呗主要赚取利息收入，二者背后则是支付业务和征信业务的支撑。网商银行和蚂蚁小贷以互联网方式运营，基于云计算的技术、大数据驱动的风险控制能力和芝麻信用的信用评估提供信贷支持。

征信业务虽然为蚂蚁金服带来的现金流较少，但作为克服信息不对称的重要手段，促进各业务的良性循环发展。芝麻信用数据来源广泛、评估维度全面，为蚂蚁金服金融生态提供了信用安全保障，是一项重要的竞争优势。同时依托阿里巴巴的电商优势、支付宝庞大的用户基础等，芝麻信用运用在未来想象空间巨大。

理财业务产品丰富、门槛低，可满足具有不同风险偏好的投资者，主要赚取利差收入、服务费和手续费等。蚂蚁金服理财业务主要吸引着当前趋于年轻化、净资产总额较低、对理财认知较浅的理财用户或潜在用户群体，目前仍在不断发展之中。

蚂蚁金服依托支付宝十余年的积累以及自身的科技创新能力，在区块链、AI、安全、IoT和金融云方面技术全球领先，这五大技术支撑着蚂蚁金服业务的安全和发展。业务和技术相互促进，齐头发展，成就了蚂蚁金服的快速壮大成长，四年时间内就成为世界上最有价值的金融科技公司。同时，基于五大技术的技术输出也成为了蚂蚁金服重要的收入来源，根据蚂蚁金服融资文件，技术服务收入在 2016 年占到收入的 17%，而预计这一比例将于 2024 年扩大到 65%左右。

蚂蚁金服也给阿里巴巴带来巨大的协同价值，其快速发展的势头为阿里巴巴的发展注入了新动力，在全球化拓展、征信体系等众多领域，双方的高度融合正在产生越来越多的化学反应与想象空间。

近年来，蚂蚁金服在全球范围内业务持续增长与扩张。从 2016 年开始全球化就一直处于蚂蚁金服战略之首的位置，目标在未来十年覆盖全球 20 亿消费者。公开资料显示，截至2018 年底，支付宝及其合作伙伴服务用户已经超过 10 亿，完成了目标的一半，同时支付宝的全球金融机构合作伙伴数目已增至 250 余家。

3.1.2 亚马逊金融：围绕电商的金融增长新引擎

相对于蚂蚁金服，亚马逊金融布局较晚，规模较小，并非一个完整的生态，而是作为电商增长的新引擎，其主要是为了进一步增加用户粘性和活跃度。亚马逊自 2007 年开始着力于金融服务领域的布局。除了在支付领域重点深入外，亚马逊还广泛涉足现金、信贷、保险和抵押贷款领域，目前已经形成支付、现金和信贷三大业务为主，不断扩展新业务的体系。金融服务已经成为亚马逊生态系统中重要环节，是亚马逊飞轮旋转的重要加速器。我们认为亚马逊金融业务的发展战略是围绕电商业务，以用户体验为核心，为电商交易者提供更强力的支持和更有效的服务，从而不断提高交易规模，继续巩固自身电商业务的护城河。

作为电商巨头，十几年来亚马逊围绕减少用户交易摩擦和降低交易成本的目的不断完善和发展支付系统。现在的亚马逊支付（Amazon Pay）不仅可以为线上线下商户提供社交网络，还作为数字钱包方便用户的使用。截至 2017 年 2 月，亚马逊支付全球使用人数达到3300万，业务遍及 179 个国家，除了电商业务外，亚马逊支付还向保险、娱乐、慈善和政府支付等新市场不断扩张。

针对没有或者不愿使用过银行服务的人，亚马逊还推出了亚马逊现金（Amazon Cash）服务。该服务允许消费者通过亚马逊线下合作伙伴（7-11，CVS 等）将现金存入数字账户。此外，亚马逊与 coinstar 达成协议，用户可以通过安装食品杂货店、大卖场和部分金融机构的终端完成现金存入。另外，亚马逊通过亚马逊零用钱（Amazon Allowance）业务将现金业务瞄准下一代消费者：亚马逊零用钱业务允许父母向子女账户划转资金，监督和控制子女在亚马逊上的消费。

信贷服务是亚马逊未来发展的重点业务。亚马逊 SMS Lending（Small-Medium Enterprise）业务通过与多家银行合作，在美国、英国、印度和中国等市场为受邀的中小型企业提供贷款业务。2011 年-2017 年 6 月，亚马逊共发放 SMS 贷款 30 亿美金，主要用以支持亚马逊卖家扩大库存，推动亚马逊飞轮旋转。与此同时，亚马逊还涉足个人信贷服务，亚马逊与合作银行联合发行 Prime 信用/储蓄卡，通过对持卡用户提供购物及生活优惠吸引更多用户成为 Prime 会员，增强用户粘性。

3.2 会员服务：亚马逊 Prime vs 阿里 88VIP

会员运营在平台导流方面的作用主要有两点：

1） 通过提供电商增值服务深度绑定客户，提高客户消费频率和消费额度；

2） 打通电商之外的文娱等新生态，导入流量，形成生态。

随着互联网流量逐渐见顶，单纯的流量运营已经不符合电商潮流，深度的会员运营已经成为一个重要趋势，通过会员制度，提升用户黏性，减少客户流失，进而实现对电商的引流作用，是存量市场中电商生存和发展的必要趋势。此外各大电商也大力发展文娱行业，一方面寻求新的经济增长点，另一方面通过会员运营打通电商、文娱新生态的任督二脉，将大量流量导入到传统电商，实现电商拉动，最终构建起健康合理的消费大生态。

3.2.1 Prime 会员：专注于亚马逊价值提升的增长新动力

亚马逊电商业务是完成客户原始积累的业务，此后便着力于提升用户体验，于 2005 年推出 Prime 会员制度，不同于阿里巴巴利用信贷等手段刺激消费，而是利用高速物流和增值服务提升客户消费频率和消费额度，留住老客户的同时吸引新客户，形成第二层飞轮，进一步扩大客户流量，形成正向循环，带动飞轮的高速运转。

提高用户留存，提升用户价值，是互联网企业尤其是电商成长和发展必须关注的问题。Prime 会员制度通过收取一定的会员费用，为客户提升高速物流等增值服务，从而增强客户的黏性，提高客户的留存率，从而能够更好的为用户提供服务，也能更好地开发用户的价值。目前的 Prime 会员体系主要包括物流与 Prime Video、prime music 等内容服务，实现 Prime会员对电商的推动作用，持续引流到电商消费，实现电商平台 + Prime 的盈利模式。

立足于占优策略，增强用户依赖性，着力于提升亚马逊整体价值提升。Prime 会员通过增加用户粘性和忠诚度以刺激用户在平台购买更多商品和服务，从而实现 Prime 会员向电商产品的引流，使得亚马逊公司整体价值的最大化。据 CIRP 调查发现，在 2018 年购买了会员服务的用户每年在亚马逊上的开销比非会员多将近一倍，会员用户平均每年消费 1400 美元，而非会员用户只有每年 600 美元。

同时亚马逊也全面进军媒体娱乐业务，加强Prime会员内容建设，实现会员服务多元化。凭借 Fire TV、Amazon Kindle 和 Echo 音箱等硬件产品优势，亚马逊开展从自制剧集和电影到游戏视频直播，从音乐流媒体服务到现场演出的全方位布局。

娱乐业务成为吸引用户订购 Prime 会员服务的有效途径，显著增强用户粘性，还作为流量窗口为自身电商业务有效导流。据 Mahaney 调查显示，有超过 10%的会员表示是为了视频而购买 Prime 会员。加强 Prime 内容多元化建设有利于公司实现用户开源””，吸引更多的用户进入 Prime 会员体系，推动 Prime 体系更加完整。此外服务多样化也可以增加用户留存率，其中据亚马逊 CFO Tom Szkutak 透露，相比不观看视频的会员用户，观看视频用户的续费率非常可观的高”。

自推出以来亚马逊 Prime 会员人数持续增长，来自 CIRP 数据显示，截至 2018 年 12 月31 日，62%的亚马逊美国用户是 Prime 会员，会员数量已经达到 1.01 亿人，增速为 10%左右，在经历多年高速增长基数较大之后有所放缓。

同时，亚马逊 Prime 还积极进军国际市场，先后登录日本、英国、德国等国家，进一步打开海外市场，提高自身竞争力，以 Prime 会员收入为主要驱动力的订阅服务收入也一直处于稳定增长之中。亚马逊海外会员人数高速增长，2016 至 2018 年期间，亚马逊的 Prime主要国际客户以 56%的复合年增长率增长，增长速度是美国会员的 2 倍。

3.2.288”会员：全面布局媒体娱乐，打通阿里全局生态

伴随着阿里的快速发展，阿里用户数虽然在国际上仍然存在巨大增长空间，但是在国内，阿里用户数已逐步进入存量市场，增长空间较小。于该情形之下，如何增强已有用户的用户粘性，打通公司全局生态系统，开发企业增长新经济点，成为阿里面临的重要问题之一。

自 2006 年起，阿里已经开始着手在大文娱领域的布局，经过 10 年的发展，阿里巴巴文娱集团成立，如今业务已覆盖视频媒体、浏览器、游戏、文学、票务和电影等娱乐版块，已经成为阿里巴巴核心业务之外的重要组成。除了构建阿里娱乐生态之外，大文娱作为内容导流平台，可以将大量流量导入到阿里传统电商，通过网红”背后的粉丝经济为电商业务创造新的增长点。虽然大文娱业务当前未能盈利，但阿里更注重文娱产业在阿里构建消费大生态领域的重要地位，随着阿里文娱集团内部业务线的进一步打通，产业链协同效应逐步得以实现，大文娱项目在自身实现高盈利的同时，可以进一步刺激用户需求，增强用户黏性，提高人均交易额，助推电商业务新增长。

会员体系具有筛选优质头部用户的作用，阿里在 2018 年推出付费会员 88VIP，88VIP不仅提供网购商品优惠，还能有效打通阿里旗下所有核心服务，成为线上线下全贯通的吃看玩买听一卡通”。阿里 88VIP 的 88 元价格仅针对 1000 分淘气值以上的用户，在很大程度上针对电商深度用户，避免较低订阅费所带来的机会成本，是提高用户粘性的重要手段。

4 第三层飞轮（物流网络）：菜鸟网络 vs FBA

新零售时代，线上与线下的深度融合是时代发展的大趋势，物流作为打通线上与线下的关键环节成为了产业互联网时代的重要赛道，我们认为物流作为新零售用户和商家实现供需应答的桥梁，构成了典型的双边网络效应。用户对物流的需求倒逼更多的商户加入物流平台，而更多的商户加入物流平台可以使用户对物流平台使用体验度大幅提升，吸引更多的用户加入平台。随着大量用户和商家的涌入，运输成本得以降低，从物流配送中产生的数据流也将使平台发挥更大的作用，逐步发展成为商家与用户之间的核心部门。

得益于技术和新零售商业模式的革新，互联网时代的物流服务正在向数字网络生态转变，不管是自建物流服务能力（如亚马逊 FBA、京东、苏宁）还是第四方物流管理（如阿里巴巴菜鸟网络），当前物流服务发展的核心都在于通过物联网、大数据等技术应用实现物流前端赋能按需资源调配、中端赋能仓内分拣效率、后端赋能智慧运输派送，以数据打通解决传统快递业信息滞后、流量管控混乱、人工低效等行业症结，重塑整个物流模型网络。

4.1 两个物流王国的较量

作为全球领先的互联网科技与电商平台，阿里和亚马逊都将物流配送视为企业得以长期生存立足并保持行业绝对优势地位的关键因素之一。亚马逊在上市三年后就开始布局物流行业，远远早于阿里，在物流网络覆盖范围方面占据着优势。但是阿里同时与 8 家快递公司合作，同时在末端配送方式上，阿里也以更加多样化的服务提升消费者的物流服务体验。

虽然在物流体系建立的一些方面略有不同，但是两家企业都深深的意识到一个完整的物流体系离不开信息”、仓储”和配送”这三个缺一不可的环节，只有强大的云计算提供信息数据，优化仓储与配送模式，才能更好地发挥物流产业对于电商平台的提升拉动作用。

1）云计算”是技术后盾：亚马逊和阿里都将自身在云计算和大数据运用方面的优势发挥在物流体系搭建方面，通过新兴互联网科技提供的数据与规划解决方案，为不断更新迭代仓储和物流模式提供源源不断的动力。

2）智能仓储”是效率辅助：逐渐扩张的电商业务板块要求更加高效的物流体系支撑，在布局物流板块时，亚马逊和阿里都积极引进仓储管理系统，智能机器人等尖端科技产品，在减少出错率提升库存精确水平的同时，大幅提高仓储作业效率

3）物流外包”是大势所趋：阿里和亚马逊都是在互联网科技方面拥有绝对优势的公司，因此两家公司都选择将物流服务外包给专门从事物流服务的公司，充分利用这些公司已经建立起来的配送网络、路线、站点，节约自建物流体系所需的巨额成本。

2018 年，中国境内流转包裹数量达 500 亿个，同比增长 100 亿个。增量接近美国全年流转包裹数，国家邮政局预计 2024 年快递业务量将超过 600 亿件，快递业务收入将超 7000亿元。2017 年，中国境内平均每日运送包裹 1.1 亿个，菜鸟网络平均每日运送 6900 万个，占比达到 62.7%，而美国平均每日运送 5100 万个，不及菜鸟网络一家公司的 75%，中国的物流市场正以巨大的潜力迅速赶超美国，而菜鸟网络作为行业领先，综合多重优势的配送企业，将充分享受行业增长带来的巨大福利。

在中国物流市场量级逐渐膨胀的同时，物流行业还将实现由数字化”向数智化”，并向快消、生鲜、电器、家装、服饰等消费细分市场提供全程的供应链服务。电子面单、智能路线规划与动态预测、包裹实时查询与自提、、送货上门和快递柜等多样化的覆盖最后一公里的服务，都在推动着整个物流行业效率的提升与成本的降低。2017 年，配送一亿包裹的时长由 2013 年的 9 天显著降低至 2017 年的 2.8 天，2017 年平均每日处理的物流订单数也达到 8.1 亿个，在物流服务行业全面升级的同时，单个包裹运送成本也正在以年复合 16.7%的速度下降。

过去的六年，菜鸟网络充分展示了物流社会化大协同的可能性，菜鸟网络对于物流要素的全面整合和中国整体物流行业的推进驱动着阿里电商平台昂首阔步大步向前，并成长为足以匹敌或赶超亚马逊的全球电子商务巨头。

4.2 菜鸟网络：阿里物流赋能

4.2.1 由点到面，菜鸟网络成立

2013 年 5 月 28 日，阿里巴巴集团联合银泰集团、复星集团、富春集团、顺丰、三通一达、宅急送、汇通在深圳市联合成立菜鸟网络科技有限公司”。在菜鸟网络的股权结构中，阿里巴巴投资 21.5 亿，占股 43%，圆通、顺丰、申通、韵达、中通各出资 5000 万，占股1%，菜鸟网络首期投资人民币 5000 元，计划在 5-8 年内打造覆盖全国范围的中国智能物流骨干网”（简称 CSN）。

4.2.21+8+N”模式，打造中国智能物流骨干网

2013 年菜鸟网络成立之初，阿里就投入 5000 万建设以枢纽+网络+通道”为基础模式的物流骨干网，经过 4 到 5 年的发展，菜鸟网络不仅在物理设施建设上完善这张网络，还通过智能技术对这张网络进行智能升级，最终形成了1+8+N”的全新行业格局，即一张菜鸟骨干网+中国邮政和 7 家上市快递公司+N 家物流生态企业”。

1） 一张把控全局的智能网络：阿里快速增长的电商零售业务对物流提出了更高要求，也推动着物流行业由以往的劳动密集性产业向智能化，数字化产业推进。菜鸟依托于阿里强大的云平台”，通过大数据分析作为支撑，全程把控从仓储到末端配送的所有物流环节。

2） 遍布全国的仓储枢纽：菜鸟在全国七大区域建成七大区域枢纽，在每个区域的城市群之间又形成了区域大仓带动城市小仓的示范协同效应，并启用心怡科技负责仓库的智能化管理建设。菜鸟还将 IoT，人工智能技术运用到商品入库、拣选区补货、订单拣选、打包出库的仓储全过程。

3） 八家快递龙头企业：阿里在将配送业务外包给八家快递行业的龙头企业，在利用已有运输网络和末端配送网点的基础上，实现快递公司之间信息互通，通过整合数据优化配送人员，车辆，路线安排，大幅缩短配送时间，提高物流配送效率。

4） N 家物流生态企业：菜鸟网络在末端配送环节建设方面持续发力，推出菜鸟驿站、淘宝速达”、丰巢快递柜和落地配等末端配送服务，为消费者提供多元化的最后一百米”服务。

4.2.3 智慧物流生态初成，推动 B2C 实现飞跃

菜鸟网络成立伊始，就致力于通过技术创新和高效协同，与合作企业共同提升消费者的物流体验，并加快努力实现全国 24 小时，全球 72 小时必达”的目标，打通物流骨干网络与毛细血管，提供智慧的供应链服务。截至 2018 年上半年，菜鸟物流市场已经接入全国 142个城市，实现仓储面积建设 3000 万平方米，零售通专用仓/前置仓覆盖 270 个城市；跨境仓231 个，菜鸟集市连接 3897 个，配送范围可达 2700 个区县，并在 1500 个县区实现当日达或次日达，境内平均时效 2.5 天，境外 10 天，接入快递员 300 万人次，建设转运线路 609万条，集运干线 3000 条。

通过菜鸟与合作伙伴的共同努力，阿里电商的物流业务已经由过去的短板变成今日吸引消费者与流量的亮点，2018 年天猫双十一当日实现 2135 亿人民币，产生菜鸟网络订单 10.4亿个，同比增长 28%。

4.3 FBA：亚马逊核心竞争力

亚马逊的物流业务板块没有像大多数其它企业一样成为盈利增长的绊脚石，相反，亚马逊通过构建完善的物流配送体系，将物流成本控制在合理范围内，并通过物流服务社会化、外包化，使企业自身能够集中注意力发展自己的主营业务，扩展电商板块，提高销售额与市场占比。

4.3.1 扩大面积，扭亏为盈

亚马逊在上个世纪 90 年代的物流执行成本也一度达到了 20%，物流成本对于利润的侵蚀使得亚马逊曾经在一段时期内处于亏损状态。1999-2003 年，亚马逊对自身物流系统进行重新优化整合，先后建成了五座物流中心，全球物流中心总面积达 500 万平方英尺。2004后，为了再次激发物流推动销售额的动力，亚马逊在全球兴起第二轮仓储面积的扩张，至 2018年，亚马逊北美仓储面积达 15838 万平方英尺，国际仓储面积达 1468 万平方英尺2003-2018 年，为支持亚马逊业务的迅速扩张，亚马逊在仓储建设方面的投入也逐年上升，2003 年，亚马逊的仓储费用仅有 5 亿，这一数字在 2018 年已上涨至 340 亿，得益于亚马逊先进的仓储体系，仓储费用率并无较大的波动，仅由 2003 年的 9.4%上升至 2018 年 的 14.6%。

4.3.2 亚马逊的物流模式

亚马逊很早就意识到高效的物流体系对于电商长期可持续发展的有着不可或缺的作用，早在上市后的第三年，亚马逊就开始建设自己的物流体系，为了更好地集中精力经营好自身擅长的电商业务，亚马逊在自己建立仓库的同时，将配送外包给专业的物流公司，并成为全球第一家将云技术运用到物流体系建设中的企业。

1） 一朵技术云：从精准化分析客户需求到智能分拣包裹，再到根据大数据优化配送路线，亚马逊高效运转的物流体系离不开背后云计算对于整个物流环节的智能把握。亚马逊还为第三方商家提供 FBA 服务，即在缴纳一定数额的佣金后，第三方商家可享受亚马逊提供的物流服务。

2） 自营智能化仓储：亚马逊特有的自建仓储模式虽然会在一定程度上增加成本开支，却可以为客户提供更快捷的物流服务。顾客的订单到达仓储中心后，从挑选包装箱到商品出库的全过程都可以见到尖端科技的身影，亚马逊仓库采用的 Bin 系统全程追踪包裹的位置，Kiva 机器人代替人工进行包裹的分拣，进一步提升了效率，精准的二维码定位技术实现了库存的动态连续盘点，并将库存精准率提升至 99.99%。

3） 物流外包：在配送端，亚马逊将整个配送体系外包给专业的物流公司来适当的转移成本，北美的配送业务由 UPS 和美国邮政负责，海外业务则由联邦快递负责，在末端配送环节，亚马逊采用无人机来解决偏远地区的最后一公里”难题，提升客户的末端物流服务体验。

5 第四层飞轮（云计算）：阿里云 VS AWS

OS 作为承接底层架构中基础信息运营平台，又是搭载软件应用信息的窗口。从 To C、To B 再到 To T，OS 的物理架构一直在推陈出新，但构建以 OS 为核心的生态圈主题却一直未变。

（1）To C：Windows、Android、iOS 打造强力端口”生态圈

Windows：起初基于 DOS 的用户图形界面操作系统，与 IBM-PC 进行捆绑销售拓宽市场。给予生产厂家免费授权赋予了平台的开放性，让众多 PC 端承载，软件适应 Window 的匹配标准，由系统逐步统筹起整体 IT 产业链。

iOS：与 Mac OS 同属于类 Unix 的操作系统，传承了苹果公司系统闭源的特点。但凭借配套的智能手机、平板电脑等移动智能终端赢得市场。系统开放与封闭之外，更突显以操作系统为核心的移动终端产业链的重要性。

Android：由 Google 主要参与研发基于 Linux 的操作系统。自由及开放的源代码便于使用者进行二次开发和优化，由此衍生出巨大的生态圈价值，市占有率随之提升并占据绝对优势。

（2）To B：云平台提供强劲算力生态圈由端”扩展到云”，成为商业基础设施

企业数字化转型，云计算应运而生：企业，作为人的组织形式，是信息端口的集合，大数据时代下信息与资源的高效整合决定企业的生命力。面对企业内部服务、金融、物流、营销等日益多样化的特定化需求，云平台凭借强大算力搭建底层基础运营服务，充当 OS 角色。

应用双向升级，铸就未来生态圈：纵向上看，云计算由 IaaS 正逐步转变为基于 SaaS的应用增强型云服务，致力于提供全链式解决方案；横向上看，应用场景不断扩充，由商业领域扩展到家居、工业领域，由企业内部到社区、城市等服务体系，生态圈依托网络效应不断扩展。

（3）To T：异构化 OS 勾勒未来万物生态圈

异构化 OS 助力 AI 赋能 IoT：To T 的实现依托 AI，而 AI 的实现依托算力、算法和数据。算法的编程落地，使得卷积神经网络等机器学习算法在产业发展应用中得到延展；数据在存量基础之余，通过万物感知方式的升级优化不断扩充；而异构化芯片搭载未来算力的同时，实现基础服务运营的操作系统也将呈现异构化。

万物互联，端+云布局初显规模：智能家居和无人驾驶领域成为 IoT 应用场景中的先锋，终端设备呈现手机+APP 的形式已经被大众所接受；从 To C 到 To B，再到 To T 的过程，数据量呈爆发式增长，云平台的深度开发将为数据处理和整合提供坚实基础，同时集成边缘计算为一体，逐步拓展 AI 的推理端。

群雄逐鹿，各路英豪抢占赛道：通讯电子行业巨头三星自主研发 Tizen 和 SmartThing，谷歌推出以 Android 为核心的Brillo”IoT 系统，老牌互联网巨头微软研发的 Windows Cloud

操作系统预计将在 2024 年推出；国内企业方面，通信巨头华为基于 Linux 研发 IoT 系统 Liteos。其系统体积只有 10KB，是目前世界上最轻量级的 IoT 操作系统；阿里积极推动基于 Linux的 YunOS 落地，由其主导的 ID2（InternetDevice ID）在 ITU-T（国际电信联盟通信标准化组织）成功立项。

打造兼容平台，演化万物生态圈：物联网协议种类的繁多造成 IoT 产业规模的碎片化，未来云计算平台应实现兼容，助推 IoT 系统的网络效应，形成人、企业、万物一体化生态圈。

目前国内的阿里云 IoT 主导的物联网标准联盟（ICA）已经拓展到 400+物联网联盟成员。

5.1 云计算：产业互联网时代的商业操作系统

每一个时代都有其最基本的操作系统，这个操作系统贯穿对应时代的所有赛道，是时代演进的底盘，正如桌面计算时代 PC 的 Windows 系统和移动互联时代智能终端的 iOS 和Android 操作系统一样，产业互联网时代最基本的商业操作系统将是云计算。我们认为云计算跟 SNS 一样都具备极强的网络效应，未来强者恒强的格局已经形成。

云计算本质是 B 端企业间的社交网络”，具备极强的网络效应，在 C 端我们看到过的微信/QQ 对竞争对手的赛道封锁，我们很有可能会在云计算领域看到。从目前云计算发展的市场格局来看，在云计算领域处于领先地位的多都是在消费互联网领域就具有 To B 基因的巨头，包括全球电商巨头亚马逊和阿里巴巴，以及具有多年 To B 经验的 IT 巨头微软。

阿里云 FY2024Q4 营收 77.3 亿元，同比增长 76.2%；2024 财年营收达到 247 亿元，同比增长 84.5%，从 FY15Q4 到 FY19Q4，阿里云的收入增长了近 19 倍，增长率更是在FY16Q4 达到了 174.7%，而后因体量增大，增长率有所回落，但始终维持在 75%以上。

AWS 2024 年 Q1 营收达到 518.1 亿元，同比增长 51.4%。2018 财年营收达到 1761 亿元，同比增长 54.3%。AWS 的营收增长较为平稳，其营业收入的绝对值在 2024Q1 是阿里云的 6.7 倍，在行业地位和体量上依旧碾压经历了爆发式增长的阿里云。

5.2 阿里云 vs AWS：基本框架

传统 IT 设施面临着长达数周或数月的业务上线，高昂的 TCO 成本以及 IO 瓶颈，电商起家的亚马逊利用冗余的计算机硬件能力，凭借浸淫多年的经验，意图将计算机能力变成可提供的基础设施。在 2006 年，亚马逊开始首次提出弹性计算”概念，成为全球云服务市场第一个吃螃蟹的人，在全球市场上抢占先机，并于 2013 年成功为美国 CIA 提供私有云服务，数年来发展迅速，旗下 AWS 已成为全球公有云市场的龙头。

AWS

AWS 提供的服务框架覆盖三层。它们分别是 IaaS（基础设施即服务）、PaaS（平台即服务）、SaaS（软件即服务），IaaS 指将传统的硬件设备，如主机、储存、网络设备等虚拟化，提供相应的计算、储存、网络云端资源的虚拟池，使企业免于搭建基础设施；PaaS 提供客户与企业进行应用程序开发和维护的平台，根据自身的需要利用虚拟设备开发软件；SaaS 则是将 AWS 开发好的应用程序提供给用户，用户只需要最基本的操作便可实现目的。AWS 的公有云服务有着极强的安全性和合规性，能够充分保障用户的资源和信息。此外，AWS 还提供开发人员工具，可以对 AWS 的资源和软件进行开发。

阿里云

与亚马逊同为电商的阿里也同样在业务的进行中积累了大量计算机资源，淘宝天猫的购物体验、蚂蚁金融的支付服务和菜鸟物流的运输网络都需要数据处理的强大支撑，阿里的 2B和 2C 业务催生了阿里云。

阿里云平台搭建云管边端”技术架构。云：强大算力的实现依靠基础软硬件，AI 芯片Ali-NPU 和云端 OS 飞天 2.0 的研发持续优化云端布局；管：获 LoRa IP 授权后，建立基于LoRa 的网关和节点设备的 LinkWAN 核心网管理平台；边：IoT 边缘计算产品 Link Edge 的开发，延伸云平台AI的推理布局，满足应用场景低延时需求；端：拓展物联网标准联盟（ICA），拥抱下游产业端强大生态圈。

区别于 AWS 全面的结构，阿里云提出从集成成为被集成，不做 SaaS，让用户成为软件的构建者，将开发的权利和机会留给用户，遵循 IaaS+PaaS 的战略，阿里将在 SaaS 的关注更多地倾注到了基础设施的建设和维护以及平台的构建，但两者都非常重视云+AI+LOT的组合，致力于为企业提供一站式解决方案。

未来的云市场有三大关键：大客户能力、生态能力和智能化

（1）to 大客户重要性上升。自 2015 年以来，随着云技术的进步与混合云的提出，to B的业务对象逐渐从中小企业转向政府机构、金融等领域的大型企业。2018 年，中国 500 强企业中的 40%在阿里云上，较去年增加了 9 个百分点；中国上市公司有 49%在使用阿里云，中国民生银行、中国中央电视台、国家电网、国家天文台等也是阿里云的客户。

AWS 在 2013 为美国中央情报局提供私有云服务，客户还有美国 3M 公司、Adobe 公司、中国的 360、TCL 豪客互联等大型企业或者机构。目前，AWS 在全球 21 个地理区域内运营着66 个可用区，足迹遍布美国、亚太地区、加拿大、欧洲、南美洲，全球覆盖率远超阿里云。

（2）生态能力越发重要。大型客户对于云服务的要求更追求安全性和全面性，不仅仅局限于单薄的基础设施和平台服务（IaaS 和 PaaS），它们往往有着复杂的生产、管理流程，规模化的经营和庞大的体系迫使他们需要一个较为完整且专业性强的云服务解决方案。To B的企业需要和云服务厂商一起创造独特的SaaS”服务。在这一方面，阿里云今年 3 月提出阿里云自己不做 SaaS，让合作伙伴更好地做 SaaS”的观点，提供一站式企业协同开发云，阿里云创新数据中台和业务中台双驱动模式能够提供覆盖开发者全生命周期的服务保障，在合作伙伴的双赢下营造良好的云生态。

AWS 拥有完整全面的 IaaS+PaaS+SaaS 链条，且每日都在创新，AWS 建立的全球 APN合作伙伴网络计划，通过提供业务、技术、营销和上市支持，致力于帮助 APN 合作伙伴构建基于 AWS 的成功业务或解决方案，形成良好的生态循环。

（3）AI 对 IT 服务能力至关重要。AI 能够有效地提升云计算从底端 IaaS 到最上层 SaaS各环节的效率，给客户带来更优的体验，云的智能化能有效提高 IT 服务能力。阿里云在 2017年 3 月的深圳云栖大会上推出 ET 工业大脑，同年 11 月，ET 城市大脑成为国家 AI 开发创新平台，并在 2018 年 11 月成立了智能事业群，推行云+AI”双核心战略；AWS 在去年 6月公开了人工智能版图，由框架层（CNTK、MXNET 等各种深度学习框架）、平台层（AWS SageMaker）和应用层（Amazon Rekognition、Polly、LEX 等）构成，能够对对象、场景和活动检测、进行面部识别、内容过滤、面孔分析、文档转换语音等等。

5.3 阿里云 vs AWS：市场地位

全球云基础设施市场：根据 Synergy Research 的新数据，2024 年 Q1 云基础设施服务收入（包括 IaaS、PaaS 和托管私有云服务）同比增长了 42%，较 2018 年全年水平略有下降，因为市场规模巨大，增长率被迫趋于温和。其中，AWS 几乎占全球市场份额的 1/3，主导地位稳固，增速稳定。微软、谷歌、阿里巴巴和腾讯的营收增长率都在 70%或更高。IBM、Salesforce、Oracle 和 Rackspace 的增长率较低。

亚太和中国云基础设施服务市场：2018 年第四季度 AWS 在全球市场继续巩固其扩大优势，占全球市场份额的 24.1%，且在中国市场取得了 TOP3 的成绩，占据中国市场份额的9.7%。阿里云在全球市场上自 2017 年 Q1 至 2018 年 Q4 几乎每季度的增长都与 AWS 同等增量，在 2018Q4 其市场份额高达 15.9%。在中国，阿里仍旧保持着一枝独大的优势，其在云基础设施服务市场中占有 40.5%的份额，紧随其后的是腾讯云，占 16.5%的份额。

阿里云和 AWS 相似的基因造就成功。从本质上来说，云计算即是用互联网改造企业级 IT 服务（包括 IaaS 和 PaaS）”的概念。这其中涉及到 3 个基本要素：互联网、to B（企业级）、IT 服务。是否处于互联网行业决定了企业初期发展云计算的必要性与迫切性，to B和 IT 服务则是对企业做好云计算的能力方面的要求。AWS 基于电商平台的优势，早早地进入了云计算市场抢占了先机，持续多年砸钱于战略性亏损”的云计算行业，发展其技术，搭建用户平台，并多次降价来争夺市场资源，终就当今鳌头的地位。其他公司，如微软、IBM、google 等，直到 2013 年开始才真正重视起云计算市场，但已无法与 AWS 比肩。与 AWS具有相似业务和基因的阿里巴巴自 2011 年起开始商业化云计算，赶着互联网爆发式发展的浪潮，在中国巨头缺位的情况下独享了近两年的红利，在全球的排名蹿升，这也得益于阿里得天独厚的电商和 to B 优势与对补齐其技术缺陷的巨大投入。

中国云计算市场潜力巨大，以 IaaS 为主。据 IDC 数据显示，中国云计算市场 2017 年达到 260 亿元，预计 2024 年能够达到 1109 亿元，2015 年至 2024 年 CAGR 高达 47%，其中 PaaS 在 2018 年同比增速达到 221%，随后趋缓，从整体来看各子市场增速领先全球。从云市场的结构差异来看，2017 年美国 SaaS 占比最大，达 73%，其次是 IaaS 占比 20%，PaaS 占比 8%，而中国云市场的 61%是 IaaS，其次是 32%的 SaaS，相比之下美国产品标准化程度高，云计算市场更为成熟，而中国正处于高速发展的阶段。

6 第五层飞轮（赋能万物）：阿里 IoT vs 亚马逊 IoT

6.1 2T 物联网：唤醒万物的互联网终极形态

2T 的 IoT 物联网是面向未来的，但是孕育在当下，我们认为 IoT 物联网是互联网的终极形态。2C 的数字化是基于人，关注的是客户体验；2B 的数字化是基于企业，解决的是效率提升；而 2T 的数字化将会唤醒万物，释放出极强的生产力，是一种极致的数字化。AI 作为唤醒万物的手段，成为 to T 物联网的基础设施。

基于以上判断，我们将 IoT 物联网定义成 To Things 的创新，目前尚处于早期阶段，主要是底层的硬件和网络条件还正在进化和迭代之中，以及物联网将带来的对多行业的底层运作方式的颠覆仍需要等待时间与成本节点的成熟。但是，我们认为现在正处于 AIoT 时代的前夜，黎明将很快到来。家庭 IoT 作为第一个落地的场景。

我们将 2T 的物联网按场景来分类，主要分为：家庭 IoT、汽车 IoT、城市 IoT、工业 IoT四大应用场景。

家庭 IoT 由于应用场景成熟、智能化的终端丰富，因此成为消费物联网发展最为迅猛和爆品频出的场景之一，所需要的底层技术基础设施也逐步发展完善，代表巨头有小米、阿里。汽车 IoT 或者说出行方式的物联网化也是重要场景之一，近两年备受资本市场热捧的共享单车虽然略有沉寂，但其本质也是物联网在出行场景的尝试，对居民出行方式产生了重要影响，我们认为未来出行场景物联网大有可为的仍然是汽车终端的物联网化和智能驾驶。

城市 IoT 支撑的智慧城市是各大巨头着力发展的物联网场景，主要通过收集和开发城市基础设施使用的大量数据，形成城市大数据，最终将结果反馈至城市管理的各个领域，目前由于底层设施尚未健全等待孵化。

工业物联网将生产制造和物联网相结合，打造数字工厂、数字化生产设备和流程，是提高社会生产力和生产效率的重要工具，相较消费级物联网的最大优势在于不对行业行为进行彻底改造，与传统工业具备更好的融合性。

消费者日常生活场景大致可以分为家、工作、出行和户外等。其中家庭生活场景是消费者一天内花费时间最多的场景，消费者平均每天花 8 到 12 个小时在家，是消费者最大的消费场所。因此，家庭 IoT，例如通过支持 IoT 的智能家居产品，捕获消费者家庭环境各种场景中隐藏的数据并加以智能化运用，蕴含着巨大的潜力。

万物互联的时代即将到来，传统互联网巨头都是物联网的积极布局者，在物联网的四条赛道中，家庭场景应用成熟，其他场景尚待落地。

物联网从产业链角度来看可以分为四个层次，分别为感知、网络、平台和应用四个层级，其中感知层和网络层只要负责搭建物联网的基础设施，包括感知层的芯片，传感器，无线模组以及网络层的通信网络歇息等。物联网顶层设计与底端应用之间的桥梁就是平台层所包含的应用开发、管理等系统，物联网延伸至最底端到应用层涉及交通，制造，基础设施建设，家居等国民经济生产的各个方面。

物联网产业经过十几年的发展，已经进入了爆发期，根据 IDC 统计的数据，2017 年全国物联网市场规模为 6314 亿美元，预计到 2024 年将达到 11933 亿元。中国市场 2014 年物联网规模在 2011 年仅有 2581 亿元，预计到 2024 年，中国物联网市场规模可以达到 18300亿元，首次突破 18000 亿元大关，物联网产业正在中国蓬勃发展。

工业领域是物联网应用最主要的领域，物联网在工业领域的应用可以大幅度提升生产效率，降低材料成本与资源消耗，助力制造业转型升级与智能化建设。根据前瞻产业研究院发布的数据，中国物联网在工业领域的需求由2012年的730亿元增长至2018年的3072亿元，年复合增长率达到 27.1%。

家庭场景物联网的需求也逐年增加，预计到 2024 年，我国物联网在家居领域的需求将增长加 425 亿，2024 年到 2024 年的复合增长率为 9%。2016 年，我国的智能家居普及率仅有 0.1%，远远低于美国的 5.8%，随着我国物联网产业的崛起和智能家具的普及，预计 2024年，我国的智能家居普及率有望达到 0.5%。

6.2 阿里的物联网布局

2018 年 3 月 28 日，阿里在云栖大会·深圳峰会上宣布阿里将全面进军物联网产业，物网产业成为阿里继电商、云计算、物流、、金融之后的第五条主赛道。2017 年 10 月的杭州的云栖峰会上，阿里就探讨了物联网产业未来发展的前景并致力于用互联网思维建设 IoT标准与生态，打通已有技术标准，撬动国际标准进而推动整个 IoT 行业的发展。

为了把握未来物联网科技发展的主流方向，阿里从 2016 年底就开始布局 IoT 行业，并开发一系列支持物联网科技的软硬件设备，从 2016 年年底发布的物联网开发套件到 2018年 3 月提出的1-2-3-4”战略，从基础设施到全局框架，未来的阿里必将在 IoT 领域大放异彩。

6.2.1 由万物互联”到万物智联”

物联网的本质是互联网的延伸，即通过互联网实现任何物体，在任意时刻，任意地点的相互连接和信息交换，即万物互联”，但是万物联网不应当以万物互联作为目的，而是在搭建万物互联这个基础框架的前提下，处理分析优化升级物与物，物与人之间产生的数据信息，通过渠道框架与交互信息的有机结合，真正实现由万物互联”到万物智联”的质的飞跃。

云端：打通上层底端，融合两股力量

要真正实现物联网的万物智联”，就要融合作为顶端应用的互联网开发和作为底层硬件设计的嵌入式底层开发，为了彻底打通上下两端开发设计的技术屏障，阿里推出了 Link Platform 打通物联网设计的一站式渠道，作为最主要的实现互联网和底层嵌入设备之间无技术差异的融合应用，目前 Link Platform 已经沉淀超过 1000 多个物模型，涵盖设备连接，数据分析，Web 服务和移动应用服务等超 1300 个 API。

终端：轻量级系统，应用多个领域

AliOS Things 是面向 IoT 领域的轻量级物联网嵌入式操作系统，致力于搭建云端一体化的 IoT 基础设备，具备极致性能，极简开发、云端一体、丰富组件、安全防护等关键能力，并支持终端设备连接到阿里云 Link，可广泛应用在智能家居、智慧城市、新出行等领域。

边缘端：边缘计算助力云计算”

边缘计算是 IoT 服务不可或缺的一部分， Link Edge 将阿里云的计算能力扩展至边缘，在离设备最近的地方进行计算，提供安全可靠、低延时、低成本、易扩展的本地计算服务，在实际场景中，边缘计算已被应用于未来酒店中进行本地设备的快速集成，实现入楼闸机、房间门、空调、照明、水电等设备的 M2M 智能联动。目前 Link IoT Edge 有 55 个微服务模块，覆盖 8 个典型应用场景，只占用 50MB 以下的低内存。

6.2.2 IoT 端：智能语音，触及万千消费者

直接交流，解放双手

在实现人与设备智能交互的过程中，语音一直充当着非常有效的信息传递媒介作用，在用户无法用双手直接操控终端系统获取服务时，就可以通过语音直接向物体传输命令，作为最直接的交流方式，语音交流在解放双手的同时，实现人机交互的个性化，快捷化服务。

阿里 x 行业龙头，生活场景全覆盖

阿里通过自主研发和与各个对应领域的行业龙头开展合作，推出智能音箱，智联网汽车，海尔人工智能电视以及上海地铁语音售票机等生活场景与 IoT 的无缝对接产品，将生活的方方面面交给 IoT 智能解决方案。

1） 阿里巴巴人工智能实验室出品：天猫精灵

天猫精灵是一款 AI 智能语音终端设备，具有音乐播放、讲故事，查天气、天猫超市购物等功能，天猫精灵 X1 采用了专门为智能语音行业开发的芯片，在解码，降噪，声音处理，多声道的协同等方面做了专门的优化处理。2017 年双十一天猫精灵单日销量达 100 万台。

2） 阿里巴巴 x 斑马 x 上汽：荣威智联网汽车

阿里巴巴和国内汽车制造领域龙头上汽集团合资成立斑马网络，在车内安装智联网，除地图查询外，还能实现听歌，点歌，导航，语音游戏，极大的丰富驾驶体验，2017 年 8 月，荣威销量超过 2 万两成为当月增速第一的爆款车型。

3） 阿里巴巴 x 海尔：海尔人工智能电视

阿里通过与彩电行业龙头海尔合作，将丰富多彩的文娱内容与传媒服务打包”装进电视中，彩电与 IoT 的结合催生了智能电视，并推动传统彩电由遥控器时代走向远程语音和触屏时代，还能通过识别指纹来识别年龄，过滤不良内容。

4） 阿里巴巴 x 上海地铁：上海地铁语音售票机

阿里巴巴联合上海地铁推出的语音售票机解决了公共场合嘈杂环境造成的语音不清晰的问题，通过装载光学摄像头和麦克风阵列，实现多模态的语音互助，在未来，陈哥看只需对售票机说目的地，屏幕就能自动显示路线规划、时间和相关费用。

6.2.3 达摩院 + 平头哥，IoT 技术再推进

进军 IoT 产业的阿里充分到物联网产业的发展离不开人工智能，量子计算等前沿科技的不断优化升级以及自主研发芯片掌握核心科技的重要性，因此，在大刀阔斧布局 IoT 产业的同时，阿里还从科研和生产两个维度，为阿里打造新的物联网生态提供技术支持。

达摩院：以科技，创新世界

2017 年 10 月 11 日，阿里巴巴集团在杭州云栖大会上正式宣布成立承载NASA 计划”的实体组织——达摩院”，进行基础科学、颠覆性技术和应用技术研究达摩院”首批公布的研究领域包括量子计算、机器学习、基础算法、网络安全、自然语言处理、人机自然交互等多个尖端产业领域，并在全球七个国家和地区设立不同方向的实验室。达摩院的设立是阿里集团为进行科技创新而迈出的决定性一步，也表现了阿里集团打造世界一流研究机构的决心。2018 年 4 月 19 日，达摩院”宣布研发神经网络芯片 Ali-NPU，其性价比讲师目前同类产品的 40 倍。

平头哥：制造云端一体化芯片

2018 年 9 月 19 日，达摩院院长张建锋宣布将成立溢价独立运营的芯片公司平头哥”。AI 芯片与嵌入式芯片是平头哥”重点攻克的领域之一，AI 芯片和嵌入式芯片可广泛应用于城市大脑，无人驾驶，智能家居，智能监控等多个领域，为阿里 IoT 产业提供扎实高性能的基础设施架构。

6.3 亚马逊的物联网布局

作为全球最大的云服务提供商，亚马逊在保持云市场份额遥遥领先的同时，于 2015 年 10月推出了基于 AWS 的物联网平台，取名为 AWS IoT。AWS IoT 是一个 Pasyige 层面的服务平台，并开始消费领域进军。这是亚马逊在云市场以外开辟出新的业务增长点，亚马逊在云市场的固有优势将成为未来 AWS IoT 产业蓬勃发展的助推器。

目前，亚马逊 AWS IoT 可以提供的服务包括将设备与云连接并实现相互连接、保护数据和交互、处理设备数据并采取行动，实现离线状态下的云应用与物联网设备互联等

AWS IoT 与生活场景

2014 年亚马逊初次涉及 IoT 产业时，就在人工智能语音研究领域取得了一定的建树，童年推出了智能音箱，并开启了智能家具行业的大门，截止 2018 年 9 月，亚马逊系列智能音箱出货量已经超过 3000 万台，其搭载的人工智能语音助手 Amazon Alexa 拥有超过 50000个技能，可以覆盖生活场景的方方面面，给用户提供更加智能的生活体验。

AWS IoT 与医疗健康

随着 AWS IoT 的应用范围越来越广泛，物联网技术未来在医疗健康信息管理与解决方案策划领域的前景将十分广泛，飞利浦 HealthSuite 健康管理系统的数字化平台已经管理超过 700 万个物联网医疗级的设备与移动终端，收集、存储、汇总并分析电子健康数据，并在云端创建个性化的健康解决方案。

AWS IoT 与航天科技

美国国家航空航天局和喷气推进实验室已经利用 AWS IoT 处理天量级数据，云平台处理的数据集成并处理移动设备、智能设备、会议室和无尘室中传感器所提供的数据。

AWS IoT 与方案设计

AWS IoT 依托强大的云平台升级优化各个类型的解决方案，从更新成手机设备到设计最优的卫生清洁方案。在这些方案中，AWS IoT 高效的物联网连接设备系统，以及 AWS IoT影子设备可以帮助用户极大的简化开发程序，缩短程序开发的时间并专注于提供更加优质的服务。

7 我们的世界观：互联网工业的本质是网络效应

7.1 传统工业时代（规模效应）vs 互联网工业时代（网络效应）

回顾工业时代巨头的成长之路，可以总结出两条历史经验：工业企业巨头的成功总是伴随着规模效应，比如大众汽车、丰田汽车、沃尔玛、西门子等传统工业世界巨头；而工业企业巨头的陨落又多是因为企业落入规模不经济的陷阱。

当历史长河流入互联网时代，新的更大的巨头产生，互联网时代区别于工业时代的本质在于互联网时代产生新的壁垒——网络效应。网络效应相对于工业时代规模效应的优势在于，当网络规模，也就是用户基数不断增强时，边际成本呈现递减趋势的同时，用户效用和企业收益呈现递增的趋势，并且自带吸引流量扩大网络规模的正向循环机制，从而形成无与伦比的护城河。

被规模效应支配的代表性工业行业有汽车制造、电子制造等，因规模效应而起，也因规模不经济而走向衰亡，而互联网时代的巨头因网络效应的存在具备极强的进入壁垒和无限扩展的成长边界，互联网时代发展至今，在不同赛道形成了凭借先发优势和网络效应而巨头林立的格局，各个赛道都出现了具备万亿美金机会的超级巨头，同时这些巨头具备横跨三张网的先天优势，因而具有无尽的想象空间。

7.2 网络效应：互联网竞争格局的底层逻辑

网络效应是随着信息革命而产生的重要经济思想。一个用户使用通讯服务的效用随着网络规模，即使用该设备人数的增多而增多。这种网络用户规模与产品效应变化的关系，本质为一种需求方经济规模效益。即使用产品的人数越多该产品的价值越大，从而吸引更多用户来使用产品，进一步加大每个用户自身的价值。

梅特卡夫定律表示网络的价值等于网络节点数的平方，且网络价值与联网的用户数的平方成正比。网络上的节点”即用户越多，网络的整体价值越大。每一种网络效应中，企业本身的价值会随着网络节点的增大而增大。

我们认为总体而言，科技型企业会向网状网络进化，网络效应带来巨大的效益，涌现出万物互联下的超级巨头。

2T 的 IoT 物联网是面向未来的，但是孕育在当下，我们认为 IoT 物联网是互联网的终极形态。2C 的数字化是基于人，关注的是客户体验；2B 的数字化是基于企业，解决的是效率提升；而 2T 的数字化将会唤醒万物，释放出极强的生产力，是一种极致的数字化。AI 作为唤醒万物的手段，成为 to T 物联网的基础设施。

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（报告来源：天风证券；分析师：刘鹏）