梳理SaaS：市场战略、产品战略和运营战略

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文丨王戴明

作为一名创业者或者产品负责人，如果没有清晰的商业思维，就很容易陷入焦虑、纠结的泥潭。SaaS创业也不例外，为了少走弯路，我们必须不断就以下三个层面进行思考：

1）SaaS战略

包括市场战略、产品战略和运营战略

2）SaaS经营策略

包括增长策略和盈利策略

3）SaaS运营策略

包括产品发展策略、客户运营策略和竞争策略

成功的SaaS企业，无疑在上述三个层面都表现出色。接下来，我们就一一进行分析。

限于篇幅，这篇文章将主要阐述SaaS战略。

01、SaaS战略

特劳特说：战略就是定位。

一家优秀的SaaS公司，一定有着非常清晰的商业定位。定位的理论也不复杂，实际上就是回答以下5个问题：

1）客户是谁？

2）他们有什么痛点？

3）我们的解决方案是什么？

4）为什么客户会选择我们（而不是竞争对手）？

5）客户愿意持续付费吗？

战略的核心是选择合适的客户，并决定提供何种产品和服务。具体来说，SaaS战略又可以分为：市场战略、产品战略和运营战略。

02、市场战略

市场战略思考的是，应该选择什么样的客户。

对于SaaS创业公司来说，一般需要从以下两个维度思考市场战略：

业务垂直型 or行业垂直型大客户 or 小客户 1、业务垂直型 or 行业垂直型

业务垂直型SaaS针对企业流程的某一个环节提供工具。比如北森就是针对HRM环节，销售易则选择了CRM。这样的SaaS往往会跨行业，毕竟一个行业的销售规模有限。但这也带来了几个问题：

1）SaaS产品的复杂度大大增加

企业管理一定是个性化的，特别是不同行业的管理风格，差异更是巨大。

比如，互联网企业强调小团队作战，打法比较狼性，更强调结果；制造企业则强调标准化，注重流程管控，强调执行。

不一样的管理风格必然导致差异化的管理需求，这就对SaaS的配置能力提出了更高要求。这也是为什么北森、销售易早早开始建设PaaS平台的原因。

2）很难深入理解行业

深入理解行业是一个系统工程。一般来说，SaaS公司交付给客户的价值主要包括：

SaaS产品使用支持服务行业方案与知识

这种立体的价值体系，决定了SaaS公司需要在产品、人才和资料库三个方面不断进行行业积累，并持续性投入。这样的投入如果集中在少数行业还算可行，一旦涉及行业过多，就几乎是不可能完成的任务。

当然，有人会说，在传统软件时代，SAP和Oracle不就有针对众多行业的解决方案吗？

这其实有两个关键问题。

其一是SaaS软件的要求远远大于传统软件。

比如，传统软件往往不重视用户体验，依赖培训进行用户推广。但是，具有互联网基因的SaaS软件则非常强调用户体验，因此产品设计的难度更大。同时，SaaS软件的移动化属性，也导致其设计难度远大于PC时代的传统软件。

其二是行业解决方案这件事，传统软件巨头做得也不好。

首先在产品方面，传统软件的行业化特点并不突出，交付仍然高度依赖二次开发；其次在人才方面，真正了解一线业务的实施人才流动很频繁，传统软件厂商往往更喜欢挖人而不是自己培养。

3）容易被巨头盯上

企业流程的部分基础环节，由于不涉及复杂的管理流程与协同，是比较容易实现标准化的。比如办公协同、电子签章等。

但是这一类业务很容易被巨头盯上。比如腾讯刚领头投资了法大大（国内知名电子签章SaaS公司）9个亿，转身就推出了自己的电子签章产品.

而行业垂直型SaaS，往往是深耕一个大行业。比如2024年上市的明源云，已经深耕房地产行业近20年。

相对于业务垂直型SaaS，行业垂直型级SaaS在降低产品复杂度、深入行业方面具有非常大的优势，但是也存在不小的问题：

1）销售规模受限

根据美国国家软件与服务公司协会(NASSCOM)在2024年的报告，中国IT支出仅占GDP的1.4%，其中只有2.7%用于云服务。因此，即便是一个万亿级别的行业，主流的中国SaaS厂商仍然很难上规模。

还是以房地产行业的明源云为例，作为一个20万亿级行业的龙头软件厂商，中国百强房企有99家为其客户，2024年明源云的SaaS销售收入也不过为5.1亿，且已经连续3年亏损。

2）行业竞争激烈

由于产品复杂度相对较低，新厂商更容易切入行业级SaaS。比较典型的就是CEO通过关系拿到一个大企业的项目，然后就可以通过这个成功案例，寻求该行业的更多机会。

3）受行业周期影响严重

一旦目标行业走下坡路，行业级SaaS公司的收入就会受到较大影响。比如2024年疫情时，健身会所受到较大冲击，那么健身行业SaaS的收入必然也受到影响。

当然，相对于问题，更重要的是两个方向的机会。

对于业务垂直型SaaS，主要以强大的产品功能为核心竞争力。这就意味着，他们可以更好的发挥软件行业技术和经验优势。同时，由于不受客户行业的限制，想象空间更大，估值上限也更高。比如国外的Salesforce就属于CRM SaaS，截止到今天，市值已经高达2200亿美元。

对于行业垂直型SaaS，主要在一个或几个行业深耕，虽然市场规模受限，但是由于对行业的理解和投入不断增加，容易构建起竞争壁垒。同时，对于大多数行业垂直型SaaS，看重规模化速度的巨头并不感冒，这就避开了巨头赛道”。

不管是业务垂直型SaaS，还是行业垂直型SaaS，都各有其优缺点。选择哪个方向，最关键的还是看创业团队的核心能力和资源。如果创业团队在某一个行业具有深厚的积累，从行业垂直型SaaS切入，就是一个不错的方向；如果创业团队在互联网产品方面具有很丰富的经验，又能找到一个好的机会，那么从功能垂直型SaaS切入，也是不错的选择。

2、大企业 or 小企业

大企业和小企业的运作模式虽然类似，但是由于管理重难点不同，需求特点差异也比较大。

1）大企业的特点

大企业往往度过了求生存的阶段，并且具备了一定的规模。由于各环节的投入都比较大，因此精细化运作是必要的。

同时，对于大企业来说，不缺人不缺钱，对于业务管理，他们有自己的方案，只要求软件供应商提供专业产品和服务。

当然，大企业流程复杂，同时内外部环境差异较大，因此需求往往比较个性化，也很难妥协，这就对SaaS产品的灵活性提出了较高要求。

2）小企业的特点

小企业还在求生存的阶段，收入和利润是企业的主要诉求。内部管理当然也需要优化，但是由于缺人才缺资金，同时对成本很敏感，小企业主并不追求很高的精细化管理。因此小企业对纯管理型SaaS，往往投入不大。

当然，小企业的优势也很明显，那就是一把手最关注的变革，执行效率很高，也愿意主动调整适应软件。

比如，我咨询的一家中小企业，总经理决心要做数字化营销。才规划好的线下营销方案马上被推翻，新的营销方案很快上线，通过门店推动微信小程序裂变，2024年在关店2个多月的前提下，新客收入翻了一番，占了公司整体收入的40%以上。

另外，小企业在各个环节的优化空间都很大，如果SaaS公司能够找到低成本帮助小企业解决问题的方法，那么就有可能实现快速规模化增长。

3）选择的重点

总结来说，在一定程度上，小企业和大企业就像两种生物”，SaaS公司需要针对性的配置产品、营销和客户成功等多个环节。

大企业vs小企业

如果创业者决定切入大企业市场，就需要注意到，大企业的需求实际上需要切分为两个层面：

战略层和策略层执行层与数据层

对于战略层和策略层，我不建议创业公司涉入太深。因为早期我们需要聚焦产品和营销环节，如果贸然投入到管理咨询领域，会分流创业者的注意力，分散企业资源。

执行层与数据层则是SaaS公司主战场。要经营好这个层面，我建议的策略是工具升级、人才降级”。即聚焦提升SaaS产品能力，以满足大企业的个性化需求；同时通过标准化和产品化，不断降低服务成本，降低对中高端人才的需求。具体内容可以参考我的文章《做不好软件，就做不好SaaS》。

如果决定切入小企业市场，那我们必须明白：只是给小企业提供工具，他们往往用不起来。

因为任何一项变革成功，都是工具+人才”的组合效果。没有新的工具，就没有解决问题的新方法；而没有优秀的人才，新的工具也很难用起来。

很多SaaS公司为什么做不好小企业市场？我个人认为，所谓小企业死亡率高、付费意愿差”其实都是次要因素，最重要的原因还是在于，靠小企业自身，很难完成管理变革。SaaS公司需要找到一种标准化、低成本给小企业赋能的方法。

综合来看，典型的大企业和小企业都很难做。大企业容易产生价值，但交付和服务都比较重，如果产品满足个性化需求的能力不够，业务的增长就比较慢，甚至陷入亏损泥潭；小企业对产品要求相对较低，但是自身能力也不足，虽然可以通过服务来弥补，但由此导致的成本问题，也会拖累SaaS公司。加上小企业的平均生命周期不长，可能导致从他们身上获取的LTV（生命周期总价值）无法弥补获客成本和服务成本。

一种折中的选择就是做中型企业。相对来说，他们的个性化需求较少，且具备一定付费能力，同时生命周期也很长，是相对优质的客户。京东物流提供的标准化SaaS服务，正是面向这一类客户。

3、小结

选择哪一类市场，显然没有标准答案，而是取决于对机会的洞察，以及自身的资源和能力。同时，创业公司在一个领域站稳脚跟以后，需要积极开辟第二战场。比如，从快消品行业扩展到耐消品行业，从小型企业市场拓展到大型企业市场等等。

03、产品战略

本质上来说，产品是向客户交付价值”的载体。根据产品形态的不同，我们可以把产品战略分为四种，分别是：

1）工具型

2）管理型

3）电商型

4）平台型

1、工具型

工具型SaaS主要是面向日常操作、提高工作效率的产品。

比如最近融资热度很高的RPA（机器人流程自动化），就是典型的工具型SaaS。

RPA可以模仿人工操作，提高操作准确性，降低一线员工工作量。比如电商行业的返现红包场景下，RPA可以根据订单备注信息，自动与用户沟通，并完成返现操作。根据阿里云官网信息，阿里云RPA机器人可使流程处理成本降低多达80%。绝大多企业可在12个月内取得正投资回报。”

工具型SaaS的优点是价值明显，客户接受度高，交付成本相对低。如果是通用型SaaS，增长速度和市场规模的想象空间都很大。但也正是因为如此，工具型SaaS容易成为巨头赛道”。

如果要在工具型SaaS领域创业，我建议创业者问自己一个问题：如果有一天巨头打过来，我的核心竞争力在哪里？

2、管理型

管理型SaaS主要是处理业务流程、提高协同和管理效率的产品。

管理是企业的刚需，所以从传统软件时代到SaaS时代，管理型软件一直都很热门。这一类SaaS主要包括ERP、CRM和OA等，比较知名的SaaS公司包括北森、销售易等。

管理型SaaS创业公司一般面向大中型企业。因为小微企业付费意愿低，会倾向于使用钉钉、企业微信的免费功能。

由于管理型软件是一个市场非常成熟的品类，企业认知度很高，加上产业互联网浪潮的到来，很多企业都有数字化转型的需求，因此市场空间颇为广阔。但是，由于企业内外部环境的差异，企业管理本身就是个性化的，比如不同的公司历史、不同的竞争环境都会塑造出不一样的制度和文化。同时，由于管理型SaaS创业公司大多面向大中型企业，这就决定了，他们的交付和上线后服务都比较重。

有一次，我遇到一位投资了某CRM头部企业的投资人，她告诉我：这家企业的交付做得很辛苦”。这也是大企业管理型SaaS的缩影。

我个人建议，管理型SaaS创业公司也要选好切入点。比如从某个行业切入，或者拿下标杆客户后，切入腰部市场。SaaS的核心是标准化，如果选择了超出产品能力的市场，从而导致了过度定制化，SaaS公司就得面临辛苦的肉搏战。

3、电商型

电商型是为交易服务的，通过将线下交易数字化，提高买卖双方的效率，对企业收入增加或成本降低产生直接作用。

在香港上市的有赞，就是典型的电商型SaaS。根据有赞官网，它已经服务了超过500万商家，提供的产品包括网上商城、门店引流等等。近两年很火的SCRM系统，我也归类到电商型SaaS，因为它也是将线下的获客、转化和裂变等转移到线上，从而让整个营销过程数字化。

由于中国市场环境的特殊性，包括海量的中小企业群体，以及重营销轻管理的企业经营理念，电商型SaaS在中国的增长势头一直很迅猛。比如，2012年成立的有赞，2018年在香港上市，历时6年；2013年成立的微盟，2024年也在香港上市，历时同样6年。而以ERP起家的明源云，2003年成立，2024年上市，历时17年；CRM领域的销售易2011年成立，已经融资到E轮，目前还没有上市的消息。

电商型SaaS的问题在于流失率居高不下，这主要是因为中小企业生命周期相对较短，同时，他们应用数字化软件的能力也不强。根据有赞财报，有赞在2018年和2024年，客户流失率都高于26%，这并不是一个健康的数字。

来源：有赞财报

不过，有赞和微盟也开始进入大企业市场，提供数字化营销解决方案。考虑到大企业的付费能力，以及数字化转型的大趋势，相信针对大企业的电商型SaaS，会有较大的获利空间。

如果创业者希望进入电商型SaaS，我个人建议可以考虑从细分领域入手。实际上，数字化营销在中国方兴未艾，仍有大量传统企业迫切希望提升数字化营销能力。如果创业者在某个细分领域有成功的数字化运营经验，就可以通过SaaS溢出”给其他企业。

关于数字化能力溢出”的观点，可以阅读我的文章《颠覆SaaS》。

4、平台型

平台型SaaS更多是一种结果。比如钉钉通过免费办公协同SaaS，吸引了超过1700万的企业组织。再通过海量的企业客户吸引SaaS公司，自然就形成了平台。企业微信也是同样的道理。

虽然目前SaaS平台是巨头的天下，但是就像有了淘宝和京东，仍然会有唯品会这样的垂直电商，以及小米有品这样的精选电商。我相信，随着SaaS生态的成熟，会出现更多垂直类的平台。

对于创业者来说，不必刻意去追求成为平台。不断把产品和服务做深做透，完善自身的护城河，争取在一个领域、一个行业形成规模化，自然就有机会成为平台。

5、小结

4种产品战略并非互斥的，实际上，几乎每一个SaaS产品都有2到3种产品形态。比如，电子签章虽然是工具型SaaS，但是它也需要提供流程审批等管理功能；医美CRM系统虽然是管理型SaaS，但是它也可能提供互联网获客、耗材商城等电商类功能。

因此，创业并没有一个标准的范式。洞察客户需求，并通过创新更好的满足客户需求，才是永远不变的打法。比如，不管是哪种产品类型，如果我们能够通过大数据和AI解决客户的难题，那么都有机会脱颖而出。

相对于战略，产品管理更大的难点在于策略层面，这将在我的下一篇文章详细阐述。欢迎关注我的公众号，接收最新的文章推送。

04、运营战略

从理论上来说，同为互联网产品，SaaS也最好能够像C端产品一样，不需要培训，用户上手即可使用。比如我们使用的IOS操作系统，还有微信APP，都不提供人工服务。

但是，大部分SaaS都需要支持企业的流程和制度，就像管理变革往往需要强推，SaaS的上线使用也需要有人去推动。

几年前，我在一家中小公司引入了电子签章，解决每个月频繁邮寄合同的问题。通过电子签章，可以节省90%的合同签订时间，加快企业资金回流速度，但即便如此，1个月下来普及率也不到20%。后来还是通过CEO对运营部门提出了要求，并要求每周汇报推广进度，这才很快有了起色。

电子签章还只是工具型SaaS，管理型SaaS的推动就更困难了。特别是在中小企业，除非CEO亲自关注，否则管理型SaaS上线很容易失败。

因此，对于SaaS，运营不是辅助工作，而是核心工作，必须上升到战略高度。

1、免费or收费

直到今天，还有创业者问我：应不应该免费？

免费的核心思想是：猪毛出在羊身上。通过免费策略，聚集起大量用户，再通过增值服务或者电商业务赚取利润。

免费策略之所以如此深入人心，和微信、360杀毒软件等C端产品的成功有密不可分的关系。但是，我们必须认识到：C端产品不存在服务成本，这就意味着，他们每增加一个用户，边际成本可以趋近于0。但是大部分SaaS很难做到这一点。

因此，我是这么回答那位创业者的：

免费必须符合两个条件。首先，你的服务成本必须足够低，能够快速增加客户数量；其次，客户能够直接从产品中获得价值，快速产生粘性。简单的说，就是像C端产品一样：低成本、高成功率。当然，如果你有一个阿里巴巴那样的金主，给你无限供应弹药，熬死所有对手，那就当我没说。

2、纯SaaS /SaaS+/+SaaS

受到传统软件时代的影响，同时因为国外纯SaaS公司的成功，中国早期的SaaS公司几乎都是纯SaaS模式：提供软件，帮助客户把软件用起来，然后监控和提升用户活跃情况，以推动客户续约。

但是，这种模式的弊病很快就出现了。

首先，中国企业的IT支出只有美国企业的约1/3（按照IT支出占GDP比重折算），云服务支出更是不到美国企业的1/10；其次，中国SaaS公司大多还在创业阶段，上市者寥寥，面临的竞争也非常激烈。这就意味着，纯SaaS公司虽然也有盈利的可能，但是很难实现规模化盈利。

近几年，SaaS+的运营战略逐步成为热点。比如，微盟针对餐饮类中小企业提供SaaS+代运营的服务，领健信息针对牙科门诊提供SaaS+耗材电商的服务。

这里，我也提出一种+SaaS的运营战略。即首先自己完成数字化转型，再通过SaaS模式溢出”自己的运营能力，帮助其他企业实现数字化转型。这种战略如果成功了，就成为了产业互联网。更具体的内容，你可以阅读我的文章《颠覆SaaS》。

不管是哪一种运营战略，我想强调的是，都不能脱离产品去谈运营。就好像帮助客户引流，先进的公司一定会尽可能借助数字化手段，而不是沿用以前的老方法。毕竟创新，就是用新方法解决老问题。用线下手段把运营做得再好，在这个数字化时代，你也是被颠覆的对象。

05、总结

今天，我们谈了SaaS战略的三个方面：市场战略、产品战略和运营战略。

市场战略就是找到合适的客户，并且明确他们的需求。

产品战略就是生产合适的产品，满足客户的需求。

运营战略就是针对B端重服务的特点，帮助客户用好产品，增加客户粘性。

接下来的一篇，我会继续阐述SaaS的经营策略。

从实战经验出发：低成本运营策略、前瞻规划与拥抱质疑

每一次项目的成功，都离不开背后的产品规划。本文结合之前的项目实战，探讨项目每个环节的需要注意的地方和一些误区，希望对你有所帮助。

在我们的世界里，项目每一次成功的背后，往往离不开对产品规划的精准把握、对各种声音的开放接纳以及对客户教育。结合之前做的项目，一起来探讨每个环节的注意事项和与潜在误区。

一、产品规划的智慧：区分C端与B端，确保多方信息同步

在产品规划阶段，理解并妥善处理C端与B端用户需求的差异至关重要。

以社交电商平台为例，C端用户基数庞大且流动性较高，面对琳琅满目的替代选项，用户很容易因微小的体验瑕疵而转向竞争对手。因此，我们运用营销导购、个性化推荐算法和游戏化激励手段，努力延长用户在平台的停留时间，并刺激购买行为。然而，面对激烈的市场竞争，我们始终提醒自己，无论何时，产品质量与用户忠诚度才是王道。

另一方面，B端市场则呈现出迥然不同的需求特征。在与某客户合作过程中，因为前提合同中未明确规定上线时间导致交付延期，虽然客户曾在项目推进过程中表达过强烈的不满和替换系统的意愿，但最终因市面上其他产品无法满足其深度定制化需求，客户选择继续合作。

这告诉我们，在B端市场，产品规划的核心在于能否帮助企业实现业务价值，而非单纯追求产品质量的极致。回顾以往，我们曾过于关注与竞品的对标竞争，而在关键角色的参与和需求挖掘上有所欠缺。其实，我们需更加重视内外部多元角色的深度融合，确保产品规划方向的正确性和前瞻性。

B端产品看起来相似度高，但服务的市场范围和客户群体特征不一致时，所选择的侧重点就会有所区别，主要是体现在业务流程和细节中，一味抄竞品不可取也不长久。

二、质疑声中的机遇：正视反馈，催生产品迭代与创新

在产品开发进程中，我们坚持倡导并珍视质疑之声，以确保最终的成果兼具合理性与实用性。

须知，好评可能并非全然客观公正，而吐槽往往源自用户内心的真切感受与对比分析，体现出他们对产品体验的深度参与和诚挚反馈。质疑作为一种有益的互动形式，意味着用户已仔细体验过产品，并基于与其他产品或自身期望的对照，给出了具有建设性的意见。

初期，我们对于接纳质疑的态度尚存犹疑，但很快便认识到，相较于无质疑的状态，存在质疑反而更具价值。质疑不仅有助于我们自我反省与深度思考，还能触发团队成员共同开启脑力激荡，孕育出更多创新思路和求真务实的解决方案。

在产品迭代的实践中，我们深深领悟到，那些看似光鲜的好评背后，很可能掩盖了用户未被满足的真实需求，而那些尖锐的吐槽，则恰是用户情感直抒胸臆的表现，往往潜藏着不容忽视的改进空间。

以我们从0起步打造客服培训产品的经历为例，起初与内部客服团队合作时，双方皆对该新模式抱持试探态度，互相赞誉之余，忽视了许多关键问题。直至产品投入实际客户使用后，负面评价纷至沓来，迫使我们重新审视原有设计思路，甚至引发了颠覆性的创新突破，从而加速了产品的优化步伐。

面对用户的正面与负面评价，我们始终坚持第一时间将它们传达至产研测协同团队，确保每个团队成员都能充分了解产品现状，拥有对自身劳动成果的最高知情权。等待产品成果出炉后再被动地同步数据，是一种滞后且不利于健康发展的做法。

这一全程接纳反馈、及时修正的过程，既有力提升了产品的用户体验，又教会了团队如何从质疑声中挖掘潜在价值，激励成员们积极参与头脑风暴，共同探求产品优化的无穷可能性。通过这种方式，我们不断推动产品的迭代进化，朝着更优解迈进。

三、低成本培训方案：从线下到线上，打造可复制的客户教育体系

上线后的教育培训对于确保产品成功落地并得到有效应用起着至关重要的作用，涵盖了内部的一线团队成员，如销售人员、客户成功专员以及在线客服人员，同时也延伸至外部实际购买并使用的广大客户群体。然而，传统的培训模式往往伴随着高昂的成本投入，并且培训效果难以长期维持。

在一次具体项目实践中，尽管我们与客户在产品上线前进行了详尽的方案探讨，并在上线后即刻进行了特别的通知，但客户在实际操作中仍然出现了遗忘或混淆的情况。

这一现象颇为常见，仅依赖一次性培训难以确保客户对产品工具的长效掌握。针对重要客户进行单独培训固然必要，但若客户对接人员发生变更，培训信息的价值便会随着时间推移而逐渐削弱。

鉴此，我们对培训策略进行了调整与优化，吸取过往经验教训，推出了以轻量化、灵活快捷”为导向的线上运营方案，旨在减少不必要的精力消耗，提升培训效果的持续性和覆盖面。

操作流程可分解成待上线阶段和上线后2个阶段，具体实施过程如下：

1. 待上线阶段

在进入测试showcase阶段前，核心工作聚焦于相关素材的系统性搜集与准备工作。

涉及到项目信息的安全性，以下表格中去掉了真实案例的展示，保留了步骤和妙招；

进入到测试showcase阶段，即当全体团队成员对研发团队自测完成后的各项需求进行集体初步验收时，工作的重心则转移至资料信息的确立与精细调整。

此时，团队成员将一同审阅并核实各项需求的实现情况，确保所有提交内容与预期标准相吻合，从而为下一阶段的产品展示奠定坚实的基础。

2. 上线后阶段

实施对真实需求的严谨线上验证，系统梳理并筹备上线运营所需的全套材料，尤其着重于客户使用数据的汇集与监测。建议每两周进行一次例行审查，依据产品的演进阶段与成熟度，灵活调整所需监控的关键绩效指标。

在项目启动阶段，务必预先明确所有拟统计的指标参数及其获取途径，例如提前部署数据采集点或与研发团队协商确保日志信息的妥善保存。

若未能预先做好充足准备，极易遭遇数据异常甚至缺失的窘境，常见情形之一便是急需的数据未曾从源头予以妥善留存。尽管在后期可能仍能找到部分所需数据，但届时耗费在数据提取和深度分析上的时间将会显著增加，可能影响决策效率和产品优化进程。

因此，对于数据的前瞻性和完整性把控，乃是保障产品顺利运营与持续优化的基石。

结论

我们的使命不仅是设计和推出优秀的产品，更要在产品规划的前瞻性、对待用户反馈的态度以及产品上线后的培训等方面做出深度思考和有效执行。

本文由 @萌沐 原创发布于人人都是产品经理。未经许可，禁止转载