产品经理怎么做产品规划？

导语：产品规划可以让产品经理更清晰地获得产品发展的思路，并且为自己赢得申请更多资源的机会。而在不同阶段中，产品规划的重点也有所偏差。本篇文章里，作者对产品规划做了定义分析与操作策略总结，一起来看一下。

产品经理要避免成为人肉原型机、画图螺丝钉、需求传话筒，产品规划，是最重要能力，没有之一。

产品规划，有几个常考的误区：

我不是产品总监，手上也没资源，产品规划这种高大上的东西，跟我有什么关系？我做的需求都是需求方提出来的，规划？不存在的。

这样的认知误区，是产品经理的大忌。

半年述职会，老板问你未来半年主要做什么，你说，等需求方提需求？

研发团队最近没有需求可做，摸了几天鱼后，问你，我们近半年还有什么可做的啊？你哑口无言。

不懂产品规划的产品经理，不是好产品经理，产品规划是一座灯塔，好的产品规划，为我们前行指明方向。

这篇文章，刀哥跟你聊聊产品规划。

产品规划根据产品所处的阶段，规划的重点不一样，未立项未上线项目，属于探索创新的新产品规划。已上线的项目，属于稳固优化的重构规划或者迭代规划，本文重点讨论的是探索创新类型的新产品规划。

一、什么是产品规划？

来看看百度百科的定义：

产品规划是指产品规划人员通过调查研究，在研究市场、探寻客户/消费者需求、分析竞争对手、衡量外在机会与风险，以及对市场和技术发展态势综合研究的基础上，根据公司自身的情况和发展方向，制定出可以把握市场机会，满足消费者需要的产品的远景目标（Vision）以及实施该远景目标的战略、战术的过程。

说人话：

暑假到了，小明想去广州，到达广州的交通工具有很多，不同的交通工具，路线也不一样，小明没什么钱，当前也不知道广州的疫情怎么样，小明需要根据自己有限的资源，制定到达广州的方案，这个调研、策划、制定方案的过程，就是产品规划。

对产品经理经理来说，一份清晰可行的产品规划方案，可以向公司老板申请到更多资源，如果目标达成不仅能给公司创造收益，还能提升个人的成就感。即使项目失败，也能获得经验加成。利用公司的资源，提升自己的Level，下次要做产品规划方案，你一定要积极点。

但有时，产品经理的规划方案也没什么用，老板不愿意投入营销、运营资源，产品经理又不具备运营推广的能力，产品做出来无法触达目标用户，没有增长，做出来没人用，产品从0到1，又从1到0。

对项目团队来说，技术经理可以根据产品规划方案来做技术选型，做对应的技术方案，能根据产品规划来制定自己的工作计划。研发工程师知道产品规划后，心理也更有底，知道自己将会做什么，做的东西有什么价值。有些开发在公司面试的时候，甚至会要求和产品经理沟通，了解产品的规划。

对老板来说，产品规划是达成公司战略目标的方案，是引路灯，也是老板判断是否投入资源开发的重要依据。产品规划通常是老板或管理层发起，由具体的产品经理去调研和策划。但如果产品经理具备商业操盘手的能力，甚至可以主动发起，对研发过程和运营过程负责，通过规划方案来获得资源。这样的产品经理，具备创业能力，产品规划方案就是一份BP。

产品规划分为长期、中期、短期规划。

长期规划是战略，通常是2到3年甚至更长，规划的内容偏概念。

Facebook的十年规划

中期规划通常是1-2年，主要关注的是产品自身的打造以及增长模式的探索。短期规划通常是半年到一年，主要规划的是具体的功能模块，让团队知道该做什么。

产品的发展，需要经历三个阶段，一是问题和解决方案匹配（MVP），二是产品和市场匹配（PMF），三是扩张。产品规划，可以跟这3个阶段对应起来。

二、如何做产品规划？

产品规划的前提，是要对所处的行业、目标用户有深度的认识，然后根据经验和已有资源制定方案。

总的来说，我把一份产品规划方案分为这几个部分：

市场与用户调研；用户画像；竞品分析；产品定位；产品架构；运营方案（若有）；产品路线图；商业模式；资源投入；项目风险。 1. 市场与用户调研

一个产品一定是基于某个核心问题，问题对了，方案才不会错。问题来自用户，自然要对用户进行调研，用户调研后形成调研报告，再针对核心问题思考对应的解决方案。

用户调研的方法很多，如随机抽样、问卷调查、在线访谈、电话访谈、搜索等。

站在风口上，猪也能飞起来。有问题和解决方案，我们还需要借势将规模做大，这时可以分析当前的市场环境，看是否有『风』，还有这个市场规模有多大。

2. 用户画像

用户画像，是核心用户群体实例化，对目标用户进行多方面的信息调研和收集，将信息分类、聚合、筛选，最终产出几个具有典型代表的用户。

用户画像不同于广义的用户，用户画像是一个个具体的人，在思考产品方案的时候，更具有代入感。UI和运营，也能根据用户画像制定对应的策略。

（图片来自网络，侵删）

3. 竞品分析

竞品分析，是通过了解对手，来提升自己，有两个目的，一是借鉴别人做得好的，二是发现别人的不足来提升自己，体现独特亮点。

在跟老板汇报产品规划方案的时候，老板一定会问，相比市场上的其他产品，我们有什么优势。竞品分析，能很好地回答这个问题。

关于竞品分析的方法，刀哥之前写过一篇文章，有兴趣的同学可以查看。

4. 产品定位

产品定位有4大要素：

目标用户；提供的产品和服务；解决了目标用户什么问题/满足目标用户什么需求；和竞争对手有什么差异/独特卖点。

一个典型的定位陈述如：XXX，是针对有贷款需求的用户，提供在线选择、自动匹配的贷款平台，解决客户贷款难、怕被坑的问题，如果贷款不成功，不收取任何费用，可放心使用。

另外，还需要描述产品对公司的价值，如果是平台，还有对B端的价值。如可以实现平台线上化、标准化，给合作伙伴带来更多的流量、营收。

产品定位还可以提炼出一些模式，例如是平台还是2B或者2C，行业是社交、电商、金融或者工具。

总之，通过定位，阅读者马上就能知道即将要做的是个什么东西。

5. 产品架构

产品架构按照颗粒度，可以分为产品线、产品、功能。

复杂的产品可能会有多条产品线，产品线如C端、B端、管理端。

C端又分为多个产品，产品有多个功能模块。

产品架构图，出自《电商产品设计全攻略》

产品架构，就是要按照某种纬度，将架构的对象分类组合，以呈现产品的概貌。

好的产品架构用户易理解、高效易用、尽量简练、拓展性强的特点。

6. 运营方案

产品如果不能最终推向市场，做得再好，都没用，因为不能实现产品价值、用户价值，也不能给公司带来收益。

但尴尬的是，大部分产品经理，其实不具备运营推广的能力，所以，大部分情况，产品经理做不出运营方案。

如果老板让你做产品方案，又不让运营团队介入，而你又不具备操盘的能力，那么这个方案不具备落地性，大概率是是为了规划而规划。

如果有运营团队介入，找运营小伙伴帮忙完善这个板块。

7. 产品路线图

产品路线图，是达成目标的路径。

小明要去广州，准备开车去，高德导航已经规划出现线路，这个线路就是产品的路径图。

产品路线图可以为团队成员指明方向。

为了按照路线图前行，需要和研发团队沟通实现模式，并达成一致，常见的开发模式有瀑布流开发模式、敏捷开发模式。

8. 商业模式

这里的商业模式，简单来说就是怎么挣钱，也叫盈利模式。

常见的盈利模式不外乎就这几种：

另外，有时候提到的商业模式，也指整个项目的运作模式，看实物要以事实为基础，利益为准绳，这里的商业模式就是梳理背后的事实和利益。比如使用精益画布来描述商业模式：

左边是产品，右边是市场。

9. 资源投入

商业本质都是关注ROI，透过层层表象，老板最终关注的可能还是需要投入多少钱，能给我带来多少收益。

资源的投入大概分成几个部分：

人力成本；硬件成本；核心技术成本；营销推广成本；办公场地成本。

人力成本：在项目正式研发之前，需要做预算，需要多少什么岗位，需要多少人。

硬件成本：IT项目需要服务器、办公电脑、测试手机等。

核心技术成本：项目设计到的一些方案需要采购三方数据服务，如短信服务、数据查询服务等。

营销推广成本：产品要触达用户，需要品宣、线上推广、线下活动等。

10. 项目风险

任何项目都有风险，提前提出风险，可以让大家有心理预期，不会在面临风险时手忙脚乱。

如果有预测到的风险出现时，会有一种「不用慌，这个风险早在预测之中」的心态，更加从容，冷静更能做出正确的决策。

常见的风险有：

1）政策风险

刀哥目前所在的金融领域，极易出现政策风险，我们APP上架比较困难、短信渠道很容易被封，最近电销外呼还面临风险。

做产品要及时关注行业政策动向，了解大「势」，当新政出台时，要及时调整应对。

2）技术风险

互联网公司很容易遇到被黑客攻击，数据泄露的风险，要做好数据脱敏和备份，数据是公司最核心的资产，技术要有前瞻性。

3）法律风险

常见的如产品的字体、UI素材等。还有用户隐私协议，一定和法务过一下，避免出现用户起诉等问题。

4）决策风险

产品在做决策时，收集到的信息不足，或者收集到错误的信息，都可能导致决策失误，常见的就是用户需求没有把握准确，或产品方案没做好。当发现决策错误时，要及时止损，停止项目或者调整方向。

三、制作PPT

产品规划方案，通常会以PPT的方式呈现。但不要颠倒了主次，文档只是最后的呈现，大部分时间，应该花在调研这这件事上，调研行业、调研用户、调研公司。

充分调研后，先用思维导图把文档框架梳理出来，然后再逐一填充，做大『相互独立，完全穷尽』。

然后在开始动手写PPT、写PPT时，会用到很多图标，最近发现了一个利器：WPS的关系图。有逻辑关系的信息，直接可以在线选择关系图，关系图的逻辑有组织结构、象限、并列、流程、总分、对比，还可以按照项目数选择，总之，你能想到的所有关系图都有，一键插入，更换图标即可，做出的PPT瞬间高大上。

四、写在最后

产品规划，就是利用可支配的资源，为了达成公司战略目标，而制定产品方案的过程，一份完整的产品规划方案应该包含这几个模块：

市场与用户调研；用户画像；竞品分析；产品定位；产品架构；运营方案（若有）；产品路线图；商业模式；资源投入。

产品规划得好，就能避免走弯路，节省时间，加快进度，早日达成目标。

最后，分享我很喜欢的博主最近写的一篇微博：

99%失败的原因是想得太少，而动得太多，而不是相反。战略为零，战术上菜鸡互啄。孙子兵法教的其实不是兵法，而是未谋胜先谋败”的必胜战略。至于正奇两用、风林火山之类，只是战术而已。

善战者无赫赫之功。成功者一击必中。

作者：刀哥；公众号：刀哥说。

本文由 @刀哥 原创发布于人人都是产品经理，未经作者许可，禁止转载。

Facebook产品设计VP：从0到1，打造优秀产品的四部曲

Facebook 负责产品设计的 VP Julie Zhuo 分享了从 0 到 1 打造产品的心得。她将整个过程分为四个阶段：定义受众产品使用效果、产品市场化、产品调试和产品扩展，并讲解了每个阶段的重点。希望你有所收获。

本文首发于作者的邮件列表 The Looking Glass ，作者每周都会回答读者的一个问题。

读者问题

在我过去的工作中，我接手的都是成熟产品，我的工作就是通过迭代升级来支持产品持续增长。最近我加入了新的团队，需要从零开始做产品。

这里没有那么多条条框框的约束，但是可依赖的资源很少，让人感觉前路漫漫。您有什么从无到有设计产品的建议吗？

作者回复

成功从 0 到 1 的产品，是能够为大规模人群创造价值并实现新功能的产品，是有待完善的产品。就像人一样，产品也会经历不同的生命阶段。你不能照搬用在成熟的规模化产品上的策略和流程，来培育刚刚起步的产品。

为产品开发的不同阶段分别命名，明确项目所处阶段并理解该阶段最重要的问题，你就可以提高成功研发出有价值产品的机会。

阶段一：定义受众的产品使用效果

受众的产品使用效果是指，如果你的产品很成功，那么目标群体的行为、理解和感受应该有什么样的变化？在实际动手做产品（比如调节像素和写代码）之前，首先要清楚的定义自己对产品的构想，确保它是基于人们的需求的。

为了准确定义受众产品使用效果，你可以做以下几件事情：

证明你解决的问题是受众面临的问题

受众的问题可以用任何路人都能懂的方式清楚表达（不是乘客的留存率低”，而是人们觉得坐飞机很无聊也不舒服”）。好的受众问题能发现人们的日常需求是什么，并能明确指出中间哪个环节断掉了，以及他们对现况有何不满。

需要验证你提出的问题是不是一个真正的问题，以及是不是公司应该关注的问题。现有的哪些行为、解决方法、研究或者数据告诉你，这是一个问题？它是一个表面的问题（我需要在手机上点餐”），还是更深层次的问题（我需要现在就在这里吃东西”）？

定义初始目标群体

谁最需要你的产品？对于哪些人来说，这个问题很棘手，以至于他们愿意为此付费？明白你的产品最终如何应用于大量的人群是很好的，但是成功的产品始于一小部分早期采用者，需要让他们爱上这个产品并由此推广开来。谁会是最先喜欢你产品的那 1000 个人呢？

如果你的产品很成功，受众各方面将会出现什么样的变化

如果你的产品被接受了，受众的行为或看法会有什么变化？你期望的产品早期用户的心理模型或者用户案例是怎样的？如果你打算针对目标群众做营销推广活动，你将如何描述自己的产品？

阶段二：让产品与市场相匹配（PMF，Product-Market Fit）

让产品和市场相匹配，意味着构建和迭代你的产品直到符合你对产品使用效果的预期。这个阶段的关键就是建立好的假设，并且尽快得出关于这些假设的总结性的结论。

为了更高效地让产品和市场相匹配：

为目标细分市场 建立一个最小化可行产品（MVP）

选择前 1000 名会喜欢你产品的人，并设计一个你认为对他们来说会很好的体验；选择一个较窄的受众范围意味着你可以更加自由和极端地调整设计。

你的最小化可行产品，实际上是一个最小可行的端到端体验。如果没有人意识到你产品的功能，不明白怎样以及为何他们要用这个产品，或者觉得产品太慢了或不稳定。

实际上，你将不会得到关于你假设的确定答案。同时，不要在不会影响产品成功的细节上浪费时间，比如发明新型的按钮或标签（相对于其他必要构件而言）。

定义醒目的成功指标，以确保预期的受众产品使用效果

你的成功指标应该能够表明你的产品是否如你预想的那样有价值。

好的例子比如，使用功能 X 的人维持在 30% ”和使用功能 X 的人是原来的三倍”。坏的例子比如，有 X 人在 3 个月内使用了功能 X ”（类似于这样的成功指标，可以通过漏斗策略来上下调整，比如广告。所以本阶段它们并没什么用）。

你需要始终把留存率包含在指标内，因为它会说明，你的产品对人们来说是否有足够大的价值，让他们愿意再次使用。

你是以一小部分人作为目标群体，所以你也应该注意该群体行为上大的阶段性变化（比如 2 到 3 倍的分享，而不是分享增加 5％ ），以及行为规律变化和积极情绪变化（通过定性研究获得）。

要抱着学习的态度，不要想一下就能在世界范围内推广

本阶段的目标主要是证明产品会对某部分人群特别有用，或者从之前的产品假设中学到一些教训 —— 这两种都是很好的结果。出于以下的两点，这种心态是有用的：

没有打开销路并不意味着你就失败了：从 0 到 1 的发展过程中，每一个假设都被印证是不现实的。能够快速执行任务，并深入了解为什么假设没有被印证的团队应该受到嘉奖，即使团队提出的建议是转移或者关闭项目。如果你认为我们每件尝试的事情都必须提高销量，那么我们只会尝试保守渐进的想法。

防止为时过早地优化产品：在证明产品的价值之前，不要担心产品的收支平衡问题，也不要急于弄清你的产品如何适用于另一个产品（谁知道之后还会不会用他们？）。这是下个阶段才应该考虑的东西。同时，不要认为产品中存在的任何东西都应该保持不变，以免过早地过度控制产品。

阶段三：产品调试

到了这个阶段，你的产品已经适用于市场上的一部分人群了。现在是时候在我们把产品推向更大的目标群体之前，重新调节一下我们早期抛出的各种苛刻的条件。

调试你的产品意味着：

优化更广泛生态系统中的折中处理

我们都经历过这些。你的产品似乎很棒，很多人可以共享，但是却降低了收益。或者为了确保受众了解你的产品，你找到了一个新的切入点，但是另一个部门却对此不满，因为这个方案不能规模化地实施。或者你的产品增加了 20% 应用程序的大小。或者你的产品跟另一个团队的正在测试的东西很像，所以同时投入市场的话很容易混淆。

这个阶段，你可能会感到困难和受到折磨，可能涉及大量的数据挖掘、艰苦劳作和跨团队的讨论，但需要记住的是，人们并不会认为你的公司是一个产品和组织的集合，他们认为这是一个整体。

当你协调不好的时候，你的产品就会显得更复杂和混乱。好消息是，如果你直到现在都遵循以上这些步骤，那么你已经成功验证了你的产品对于一部分人来说效果非常好，这应该能帮助你将产品融入到更广泛的产品中去。

判断产品对公司的影响 是否会产生正向净值

很重要的一点是，新产品做大的应该是整体饼的大小，而不仅仅做大自己那部分的饼。

让自身的产品使用成为高质量的体验

由于产品与市场匹配”阶段意味着尽要可能快地推陈出新，因此你可能会在开发过程当中偷工减料。

可能你的设计是粗糙的，按钮也没对齐，有拼写错误，页面平均加载的时间较长，匆忙放到一起的代码里还有 bug 。现在，你在协调阶段，是时候为前面的偷工减料买单了，借此改善已有的东西。

阶段四：产品扩展

扩展产品意味着要理解什么样的改变会让产品对更多的人有价值，以及对于原有用户来说更有价值。很多队伍往往倾向于直接从这里开始研发产品，但是你应该在经过了前三个阶段后，才开始做这些东西。

那要怎样才能让更多的人进入你的渠道呢？

制定关于如何扩展到新的细分市场的规划

你认为你的下 1000 个用户是谁？你认为谁本来能够从中获益，但是尚未使用该产品？你需要添加什么样的功能来增加产品对他们的价值？

在扩展到新的受众时，你可以明显感到产品扩展的周期性，就像回到了第一阶段，需要额外的工作来获得新的产品和新的细分市场的匹配之处。

制定如何提高用户参与度的规划

产品做出怎样的变化会对原有用户更有价值？ 从人们第一次使用该产品到该产品成为他们日常生活的一部分，中间的过程是怎么样的呢？

继续监控漏斗策略的有效性

当你扩大漏斗人数时，请证明你的漏斗仍然起作用。比如，有在某一步骤中发现不断升高的下降率吗？

少在小范围内得到用户喜欢的产品了。当然了，上述 4 个阶段会有反复，也可能在某一阶段长期停留，这些都是打造优秀产品路途中不可避免的小插曲。

希望我的分享对你有帮助。

原文链接：The 4 Stages of 0->1 Products

本文由 @EGONetworks（ID:egonetworks） 翻译发布于人人都是产品经理。未经许可，禁止转载。

题图来自unsplash，基于CC0协议