对话帆软梅杰：企业缺数字化工具，更缺有数字化思维的人才

图片系AI生成

华润啤酒在做数字化转型的过程中，遇到了一个尴尬的问题——人”不够用了。

基于华润啤酒的管理模式，管理层级多，且各营销中心情况各异，无法用一套产品满足全国需求，因而通过自主分析平台赋能用户，用户自主产出分析成果，支持范围内应用，成为一种平衡方案。

但是我们发现，很多人业务能力强，技术能力弱，或者技术能力强，业务能力弱，比工具更重要的是人。”华润啤酒数据应用顾问杨存霞说道。

数字化转型需要复合型人才，这些人才不仅要有专业背景，还需要具备相应的IT技术背景，这种跨学科的人才培养模式，更有助于解决数字化转型中的复杂问题。华润啤酒所遭遇的数字人才短缺不是个例，时下很多企业都有类似的诉求，这就倒逼技术供应商提供产品之外的咨询或培训服务。

帆软较早开启了数字人才服务，核心是帮助企业内部搭建起具备数字应用能力和素养的数字人才团队，用好数字产品，也服务了华润啤酒等多家企业。近日，钛媒体App对话了帆软数据应用研究院院长梅杰，从数据运营官的视角看待数字人才培养的演变。

数字化转型，回归人”的视角

评估一家公司数字化转型的成果，可能有多重视角，比如上了多少系统，把多少线下工作转为线上，积累了多少数据等等。

但很多标准都是为了向上汇报，不见得满足这些条件，企业的管理和效率就有提升。越来越多的企业主们开始务实，或者说回归到企业经营的本质，每个时代都有层出不穷的新技术，但有一个关键要素不变——因人”成事”。

稻盛和夫认为，企业最重要在于三个要素：专业人才、金钱、技术，只要有这三项要素，就有经营。在这三者之中，人才又是最重要的。

数字时代，企业内部逐渐形成一个隐形的金标准，资源和技术的获取都相对容易，但人才，尤其是既懂自身业务又懂技术的复合型人才，是目前所有企业都紧缺的数字化竞争力。

2024年初，中央网信办、教育部、工业和信息化部、人力资源社会保障部联合印发《2024年提升全民数字素养与技能工作要点》，其中提到培育高水平复合型数字人才，支撑做强做优做大数字经济等举措。新质生产力的提出，又为数字人才加了一把火”，现代企业谁掌握了数据，一定程度上就掌握了话语权。

数字人才是一个广义概念，每家企业需要的数字人才画像可能大不相同，对于帆软来说，其核心产品包括低/无代码和BI等，他们眼中的数字人才主要包括两类，一类是通过低/无代码代码搭建应用的人才，另一类是使用数据做分析的人才。

低/无代码和BI业务本身具备相关性，用低/无代码搭建的应用会产生大量数据，BI可以分析不同系统的数据，为企业经营提供依据，两类人才也可以复合为一类人才。

企业内部应用开发总会遇到多重卡点，管理者使用数据时不知道如何分析，业务人员不会分析，IT部门不知道如何围绕业务痛点进行数据准备，最终产出往往没有价值。

自2016年开始，帆软推出了一个名为翻转”的数据运营官服务；2024年，简道云又提出全民开发”的理念，两者结合，共同演变成如今的数字人才战略目的是帮助企业培养能够运营数据价值的人才。当时，企业还没有足够多的使用工具实现敏捷数字化的人。但是随着业务人员数字化水平和需求的不断提高，企业内部更多的人能够进行数据分析，因此我们将企业要培养的数据分析师、数据工程师和管理者，统称为数字人才。”梅杰说道。

谁用数据，谁就是目标

在大多数企业，数据分析师都是有一定门槛的工作，尤其是传统企业，不像互联网企业等有相对充足的技术人才，他们往往缺少能熟练运用新技术工具的数字人才。

从数据分析师的市场供需来看，近几年大致经历了从波峰到波谷再到反弹的过程。2018年-2024年，数据分析师的需求持续走高并且趋于稳定，互联网行业对利用数字化工具快速决策有强烈的需求，到2024年之后，数据分析能力已经成为标配。

但对于传统企业而言，则是逐渐爬坡的过程，企业开始配置1到2位，甚至有十位以上的数据分析团队，这些团队往往由IT部门转型。此后随着人才的相对饱和，叠加AI的井喷式爆发因素，数据分析人才进入到一个不温不火的状态。

这种不温不火的状态在2023年下半年又出现了变化。随着经济形势不确定性的增加，企业主对人才提出了新的要求，企业需要更多数字化经营的人才，能够用数字工具发现问题，而不是像以前那样粗放管理，因此企业侧迎又来了一波人才建设的小高潮。

政策也在加强引导，例如数字中国理念，国家数据局的成立等，都提出了建设数据能力、数据资产应用和数据要素价值发挥等要求，最终导向数据人才的需求。

帆软并没有用原有的技能视角去看待数据人才，而是用经营和应用的视角。我们在面向企业进行人才画像选择的过程中，并不强调他是不是理工科背景，是不是有非常好的数据工具素养，我们只关注他是不是有用数据解决问题的诉求，以及实际的任务目标或者压力。”梅杰说。

梅杰介绍，某家位于徐州的大型制造业企业，从总经理自上而下要求所有业务总监和部门长在开会时不能再使用PPT进行汇报，必须使用BI进行汇报。

首先，使用PPT无法查看明细数据，也无法基于动态数据进行归因；

其次，PPT往往是由下属制作，作为部门管理者，在竞争激烈的环境中，如果自己不具备分析能力和讲好数据的能力，也是一种不合格。

第三，如果大家都可以在权限内进行分析和应用数据，公司内部更容易达成共识。因此，老板要求公司要求一级部门的领导必须具备数据应用的能力，一级部门领导也会要求自己的员工具备这样的能力。

很多企业都经历了类似过程，从几年前高层不重视，到现在高层主动要求加强考核的方式，自上而下地推动了BI的发展。

思维结合工具，用”数据是核心

帆软提供的数字人才服务主要有三种模式，第一，线上的思维数据课程和工具学习课程。这两个课程决定了一个用户是否知道业务背后的问题是什么，以及怎么用工具去实现它。

第二，线下围绕具体业务问题的实战，用户是带着问题而来，然后通过BI工具把问题解决，带着成果走，这是线下课程比较重要的部分，即翻转”课堂。

第三，面向低/零代码和BI工具的差异化课程和认证，部分用户也会要求帆软提供一些咨询服务，比如人力资源规划和人才画像规划等，成为定制化服务的一部分。

最难的是，数据思维和数据工具两个课程结合之后，能不能让他实际用起来。很多企业有工具，工具也能用，但是用的人比较少，实际用户可能是一小撮人。所以我们在做思维课程的时候，实际上是把更多懂业务的人，把他们用数据的兴趣调动起来，这是难点一。”梅杰说。

难点二是，从这个过程中筛选出或者是找出IT部门比较有业务思维和兴趣的人，在懂业务的和数据的中间找结合点，大部分企业里，他们都不会特别配合，所以就导致数据人才有些青黄不接。”他补充道。

在通过帆软数字人才服务定向培养之后，帆软会追踪效果指标，例如企业里面得到能力认证的人数有多少，公司层面产生了多少好的应用案例等。

人才的培养会间接或直接增强数字工具的粘性，随着企业应用的增多和优秀应用的沉淀，数字工具的粘性会增强，业务侧对工具厂商的使用粘性和深度会持续提高。”这也是帆软等厂商不遗余力推出数字人才服务的底层逻辑。（本文首发于钛媒体APP，作者 | 张帅，编辑 | 盖虹达）

生意人必读：生意赚钱的五个核心要素是什么？(建议收藏)

生意赚钱的五个核心核心是什么？

生意赚钱的五个核心是：客户、产品、赋能、盈利、差异化。

这五个核心要素在商业赚钱中确实非常重要，以下是对每个要素的简要解释：

1. 客户：客户是商业的基础，没有客户就没有生意。了解客户的需求、喜好和行为是至关重要的，这样才能提供他们真正需要的产品或服务。

2. 产品：产品是满足客户需求的核心。一个好的产品应该具有独特的价值主张，能够解决客户的问题或满足他们的需求，并且在市场上具有竞争力。

3. 赋能：赋能可以理解为赋予客户或合作伙伴能力。这可以通过提供培训、工具、资源或支持来实现，帮助他们更好地使用产品或实现他们的目标。

4. 盈利：盈利是商业的最终目标。企业需要设计合理的商业模式，确保能够获得足够的收入来覆盖成本并实现利润。这包括定价策略、成本管理和收入来源的多元化。

5. 差异化：在竞争激烈的市场中，差异化是脱颖而出的关键。企业需要找到自己的独特卖点，与竞争对手区分开来，以吸引客户并建立品牌忠诚度。

这些核心要素相互关联，共同构成了一个成功的商业赚钱模式。例如，一家成功的科技公司可能会通过深入了解客户需求来开发创新的产品，通过提供培训和支持来赋能客户，采用合理的定价策略来实现盈利，并通过技术优势或独特的用户体验来实现差异化。

当然，具体的商业情况会因行业、市场和企业特点而有所不同。在实际运营中，还需要考虑其他因素，如市场营销、团队建设、风险管理等。但客户、产品、赋能、盈利和差异化是一个良好的起点，可以帮助企业在商业竞争中取得成功。

需要注意的是，商业是一个动态的领域，这些核心要素也需要不断地适应和调整，以应对市场变化和客户需求的演变。

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非常感谢的阅读和支持！

六禾致谦夏晓辉今日分享：投资中如何确定管理层是对的人”？

理解债券，是理解投资的下限，不确定性的下限。理解管理层，是理解投资的上限，不确定性的上限。”

结构致胜 = 可积累性 + 护城河 + 良好的管理。”

最好的机会，应该是一眼就能看到显著安全边际的机会。”

护城河是可积累性和良好的管理相互作用的结果，而商业模式和管理层共同决定了企业未来自由现金流的产生。”

只有既重视商业模式又重视人的时候，才能得到伟大的机会。”

‘使命’不是一个名词，而是一种状态。这种状态能够调动你的全部才华，让你坚持做好一件事，不追求未来的报酬，做这件事本身就是对自己最大的回馈。”

规避风险，就是帮助自己提高收益。”

以上是六禾致谦创始人夏晓辉，今天（6月18日）在上海交通大学主办的大师对话”活动中，分享的关于挑选管理层时的一些思考。

已经有27年证券市场投研经验的夏晓辉，30年前本科毕业于上海交大，后来硕士及博士毕业于复旦世经系，是典型的学者型投资人。他崇尚芒格提出的多学科思维，自己和研究员会定期输出投资思考在公司的公众号上。

聪明投资者也曾多次受邀参与六禾内部的读书会，深刻感受过这家私募的学习氛围。

2004年，夏晓辉创办了六禾，一直以来信奉价值投资，秉持逆向投资风格，根据估值做比较迭代、均衡配置。

在这场分享中，夏晓辉将企业长期致胜的因素概括为：可积累性+护城河+良好的管理。

不管是阅读写作，还是研究公司，可积累性”是夏晓辉眼里的复利之杖。他期待在超长赛道中找到可积累性的公司。

可积累性+护城河”，是他眼里的持久经济特征”。这样的公司，能够持续给客户带来可积累的优秀回报，活得长、长得大，并且容易估值。

而护城河又是可积累性和良好的管理相互作用的结果，商业模式和管理层共同决定了企业未来自由现金流的产生。

在他看来，商业模式不容易改变，但人却是多变的。

关于人的因素”，是夏晓辉一直在思考的课题，因为这是理解投资的上限。

在这次分享中，他以十多年前一级市场的几个投资案例，用四个问题，第一次就这个话题做了非常深刻且细致的分享：

如何努力成为幸存者，而不是受害者？

如何平衡商业模式和人的因素？

如何确定管理层是不是那个对的人”？

如何拓展投资回报的空间？

以下，是夏晓辉本次发言的精彩原文，聪明投资者（ID： Capital-nature）第一时间将这份思考整理出来，分享给大家。

夏晓辉：这是我第一次就投资中人的因素”作分享，我的题目是《如何确定管理层就是那个对的人”》。

思考投资，就是思考企业未来自由现金流的产生。

在我的理解中，这涉及两个极限：

理解债券，是理解投资的下限，不确定性的下限。

因为债券券面上已经写明了未来现金流产生的时间和数量，投资者只需要思考企业是否具有支付能力。

理解管理层，是理解投资的上限，不确定性的上限。

从根本上说，商业模式和管理层共同决定了企业未来自由现金流的产生。

一个企业的商业模式通常是难以改变的，但是人是多变的，难以准确评估。

所以寻找有使命感的人，是这个问题的关键。

我整篇的分享，将回答4个问题。

第一个问题：如何努力成为幸存者，而不是受害者？

首先，买入的对象，应该是那些活得长、长得大，能够长期致胜的公司。

而长期致胜的法宝，是结构致胜。

有一些公司，通过一招鲜，或者妙手制胜，上市了。但是，这些公司能不能活得足够长，是不确定的。

我把结构致胜理解成：可积累性（商业模式）+护城河+良好的管理。

巴菲特有一句话：资产配置中的首要目标，是部分或者全部购买具有良好管理和持久经济特征的企业。我理解这里的持久经济特征”，就是可积累性+护城河”。

结构致胜的这三个因素，可以分成长期、中期和短期。

可积累性（商业模式）是很长期的因素，是决定企业长期经济特征的关键部分。

对竞争对手来说，护城河的另一面就是进入壁垒。

有没有进入壁垒非常重要，因为这决定了是不是有限竞争。很多行业会有无数竞争者，也有一些行业是有限竞争。对我们来说，选择玩家有限的竞争，非常重要。

这三个因素中最短期的就是良好的管理”。没有填不平的护城河，管理层要做的，就是不断地去拓宽、拓深公司的护城河。

其次，买入的价格要具有安全边际。

最重要的安全边际是投资者对公司内在价值的理解。在这一点上，段永平有很多的解释。他曾提到，如果你问我一家公司是不是便宜，说明你考虑的是很短期的事情”。

安全边际有时候不是当下就能看到的，而是你在很多年之后，看到这家公司成长了很多倍以后，才能感知到的。

逆向投资和比较迭代，有助于我们提高安全边际。

比如当下我们去看茅台，就比2024年的安全边际要高很多；当下对比资本市场和房地产市场，显然，A股和港股的安全边际比房地产市场要高很多。

最好的机会，应该是一眼就能看到显著安全边际的机会。

做主动管理的投资人都会面对一个问题，就是资金的属性，这决定了你必须为投资人提供好的体验。

所以，怎么去构建组合，是每一个主动管理者的必修课。

我个人的经验，有三点很重要：

第一，以一定的时间周期为维度，挑选隐含收益率更高的资产；

第二，很难做到一辈子只投20个公司，所以比较迭代很重要。我们总是可以通过比较去优化组合；

第三，均衡配置。均衡配置很难让净值表现极致，但长期来看，客户的体验会更好。

第二个问题：如何平衡商业模式和人的因素？

刚才谈到的三个结构性因素中，公司长期运行的支点，是可积累性（商业模式）和良好的管理。

护城河是可积累性（商业模式）和良好的管理相互作用的结果。

相对来讲，商业模式在短期内难以改变，而良好的管理对公司竞争结构的影响每天都在变化。

所以，从根本上来讲，商业模式和管理层共同决定了企业未来自由现金流的产生。

我现在只做二级市场投资，但十多年前，我也参与过部分一级市场的投资。接下来，我想通过几个一级市场投资案例，回溯自己对商业模式和人的因素的认知发展过程。

第一阶段，人的因素最重要。

刚刚做投资的时候，我觉得人的因素最重要，对商业模式的思考比较少。

但当时也不知道怎么去辨识一个人能否把公司和产品运营好，所以有点随机主义”，碰到谁就是谁，没有主动去选择一些好的商业模式。

那时候对人的判断很粗略，比如看看学历背景、从业经历、历史业绩，经营理念、逻辑思维等等，也因此带来了一些问题。

因为投的时间早，投的价格便宜，加上资本市场的溢价，有些项目的收益率还是不错的。

但是很多公司的商业模式并不好，如果放在今天，我们很难有信心长期持有它。

第二阶段，因为碰到一些坏人”，所以我就反思，人的因素不重要，商业模式重要。

有一句话叫，傻瓜都能做好的公司，混蛋”可以替你毁掉。

我们投过的两家公司，当时我觉得商业模式还不错：

A公司：特许经营，管理层品行恶劣

B公司：材料行业，前任管理者浮夸、不诚信

第一家公司已经破产了，我们赔了很多钱，也浪费了特别多的精力。

第二家公司属于材料行业。我们一直认为材料行业的可积累性是不错的。第一任总经理花了三年时间就差点让它破产，还好，我们及时换掉了总经理。

当我们忽略人的因素的时候，结果是非常糟糕的。

第三阶段，首先是商业模式，其次是人的因素，两者都很重要。

以我们投资过的两个公司为例。

C公司：材料行业，可积累性的行业+优秀企业家

这家公司也属于材料行业，商业模式和人的因素都是非常棒的，我们的投资回报很高。现在这个公司已经上市超过三年，我们仍然还在持有它的股份。

D公司：医疗器械行业，可积累性的行业+技术优势+优秀企业家

这家公司是我们2014年投资的，回报也很高。它应该很快就会上市，上市以后我们可能还会继续持有。

所以，商业模式好，人的因素也不错的公司，投资人就会有很大信心去长期持有。

巴菲特曾经在股东大会上谈到过一个问题：如何在5分钟之内判断一家公司？

与我们刚才讲的两个因素也是吻合的。

他说，首先，长时间看企业形成了一个很好的过滤器，这个过滤器非常简单但是非常高效。

这个过滤器就是企业的长期经济特征。

其次，是否拥有好的经理人。

我相信很多做主动管理的投资人也有这种感受。当你去看一个公司的时候，会在很短的时间内判断这家公司是否值得花更多的时间来仔细研究。

以我个人的经历回头来看这三个阶段：

如果用第一个阶段的方法去看公司，投资的结果是没有保障的，踩雷或者获得平庸的机会是正常的。

第二个阶段，把商业模式摆在第一位的话，是优于第一阶段的，但仍然没有保障，获得的仍然是平庸的机会。

只有既重视商业模式又重视人的时候，才会有伟大的机会。

平庸的机会表现为商业模式平平，管理者平平；伟大的机会，商业模式卓越，管理者卓越。

第三个问题，如何确定管理层是不是那个对的人”？

第一，管理层一定要有使命感，这个太重要了。

使命就是有需要，我能做，我想做”三个条件的交集。

使命”不是一个名词，它是一种状态。这种状态能够调动你的全部才华，让你坚持做好一件事，不追求未来的报酬，做这件事本身就是对自己最大的回馈。

我也看到一些投资人、企业家对使命感的表达。

巴菲特谈使命：

借用芒格的说法，想想你百年之后，你希望自己的讣告是如何写的。

我经常告诉学生，去找一份你真正想做的工作，就像你根本不需要这份工作一样。”

我觉得这句话讲得很好。

贝索斯谈使命：

我告诉我的孩子，你可以有一个工作（job），你可以有一个事业（career），或者你可以有一个使命（calling）。

你一定需要的是使命，不管它是什么样的。

因为那是你在80岁或者90岁时，在某个安静的午后回忆时，你可以和自己说的，你人生故事中最私密（个性化）的版本。”

我理解这句话的意思是，一个人能幸运地在年轻的时候找到他的使命，意味着那才是真正的自己，才是最好的自己，才是最值得追求的自己。

因为很多人一辈子都没找到自己的使命。

李嘉诚2017年在汕头大学做了一个分享，叫《愿力人生》。他说：

愚人只知道「为」(to do)，智者有愿力，把「为」(to do）变「成为」(to be)。

命运大赢家的梦幻DNA组合，是科学心智与艺术心灵的觉醒，才可把潜能修炼为出众的人生。

性格基础是意志力，坚持自律和创意潜力相形相塑，才可达致拥有挪移心外喧哗的处世心力。

道力之限，要靠愿力突破。”

我们肯定会碰到很多的困难与挑战，但如果你真的有使命感，你就能非常笃定地应对这些挑战，才能渡过难关。

但问题在于，我们怎么去判断企业家是否有使命感？

这是一个过程，要去认知他、熟悉他、了解他，在这个过程中有很多东西需要我们去观察。

比如一辈子只做一件事。

比如这个人的状态。有使命感的人会非常自信，因为他已经把很多问题看得很清楚。如果他没有自信，很难说他有使命感。

有使命感的人应该是很乐观、很愉快、全身心投入的，因为没有别的事情去浪费他的时间，他会为了这件事倾注他的所有。

巴菲特就是一个有使命感的人，为此树立了很好的榜样。他说过一句话，很能说明有使命感的人的状态：

说实话，让我最快乐的就是我正在做的事。

我最享受其中两点:

第一点，我知道我会赢。并不是说我要击败所有人之类的，但你有了充足的经验之后，想要取得成功就变得非常容易了。我买的不是股票，我买的是股票背后的伟大公司。而且我做这件事的时候很开心，股票下跌的时候我很开心，因为我可以用同样一笔钱买更多的股票了。

第二点，我喜欢被人们信任的感觉。比起呆在房间一个人工作，我更喜欢跟伙伴们一起打拼，尽管我一个人做可能会赚更多的钱。”

我知道我会赢”，这句话特别有份量。所有的企业家、基金经理都应该把这句话作为自己追求的目标。

我喜欢被人们信任的感觉”，这句话说的是一个有使命感的人不追求未来的报酬，他追求的是被人们所信任。

再看看巴菲特如何选人：

哈撒韦大约3/4的收购中，管理者就是企业拥有者。

我们必须在见到他们时去判断他们是热爱企业还是热爱金钱。我并不是做一个道德判断，或许查理会。

但我对于他们到底是热爱企业还是热爱金钱这一点非常看重。

我们在辨别热爱自己事业的人方面非常幸运，我们所要做的就是避免我们做出任何减弱他们对事业热爱的行为。

一些为我们工作的人根本没有财务上的需要，而且他们可能比世界上95%以上的人更努力，他们这样做只是因为他们热爱这项工作。

查理和我在看潜在收购对象时已经辨别出一些人，喜欢金钱胜过喜欢他们的事业，他们对事业有些厌倦了，他们可能会向我们承诺他们会持续下去，并且会真诚地这么做。

但半年或一年后他们会对自己说，我为什么要为伯克希尔做这个呢？我可以去做其他我想做的事情。

我无法准确告诉你，我们在心理上是如何筛选他们的，但我可以告诉你，如果你也做了一段时间我做的事，你就可以在这些判断上有相当高的准确率，就像你判断其他人类行为方面一样。”

我对这段话的理解是，如果你自己是一个有使命感的人，你就比较容易判断对方是不是有使命感。

有使命感的人肯定是很少的，因为好公司本来就少。

所以，一旦你发现一家市值不是很大，商业模式又很好的公司，如果你还发觉这个人身上有极强的使命感，那你一定要重视，因为你可能伴随一个有无限成长空间的企业长期成长。

第二，管理层要富有洞察力，要足够理性。

所谓洞察力，就是能够看透生意的本质，坚持做对的事，把事情做对。

这涉及两个方面：

一是管理层做的事情，是否致力于不断拓深、拓宽公司的护城河？

二是管理层是否具有资本配置的能力？

我们可以去看公司的业绩；也可以去看竞争对手的业绩，对比分析是非常好的一种方式；还可以从公司的年报、季报或者管理层在相关场合的表述中找到答案。

第三，管理层要诚实、正直，友善对待相关利益人。

企业总是会有犯错的时候，如果做错了，管理层愿意第一时间承认自己的错误。而且还能善待客户、合作伙伴、员工、股东和社会。

巴菲特说自己把股东看成合伙人，合伙人就是一起并肩战斗的同事。

我们做主动管理投资，有时候是很被动的，很难左右大股东和管理层，所以我们只能选择对股东好的，比如愿意分红、愿意回购。

第四个问题，如何拓展投资回报的空间？

我们可以把企业未来自由现金流的产生，简单地用一个公式去表达：

其中，D0是初始现金流，g是未来的增速，Y是分红回购因子。

我没有做贴现，很多时候我们也不需要去做贴现，就简单地用未来自由现金流除以我们的成本就可以。

后面的（1+Y）很重要，因为对于价值投资者来讲，分红可以再投资，每一次分红和回购，都会增加投资者未来的现金流。

时间越长，这个变量对未来回报的影响就会越大。

如何提高投资回报（AC）？

初始现金流和增速，取决于商业模式和管理层的相互作用。Y，怎么回馈股东，取决于管理层。

从这个角度来说，在商业模式确定的情形下，人是最大的杠杆，也是最隐蔽的杠杆。

怎么降低投资成本，或者提高安全边际？

可以逆向投资，也可以比较迭代。

所以，又回到了第一部分的内容——如何成为幸存者而不是受害者？

如果能够很好地规避风险，就是帮助自己提高了收益。

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